金乐是个平易近人的CEO，他的办公室大门始终向所有的人敞开着，在金乐的管理理念中也十分注重“平衡”两个字。

    1.9米，充满活力，这样的身高和气质让ABB集团47岁的全球CEO金乐(FredKindle)看起来像位篮球健将，但遗憾的是，篮球场上见不到他的身影。

    让人意外的不止身高，还有其身手。

而后，其前任CEO巴列维在任期间开始近乎疯狂的并购，据不完全统计，其共进行了150多起大小并购，业务涉及十多个完全迥异的领域，地域范围遍布100多个国家。集团规模最大时，旗下共运营着1000多家公司，员工总数达21.5万人之多。

    “今天回顾起来，ABB几乎所有的问题都源于这些并不健康的并购。而差点使公司不能自拔的'石棉案'非常典型。”金乐分析说，“我们1989年以16亿美元收购了美国燃烧工程公司，该公司的主要产品是以石棉作为隔热材料，而石棉后来被公认是致癌物质，于是，ABB跌入旷日持久的官司深渊。”

    从2001年开始，ABB针对过度并购，已经为自己制定了“瘦身计划”，原有的众多业务部门被合并成四个。同时，集团实施了裁员1.2万人的计划，希望通过这些措施每年节约成本5亿美元。2002年，ABB相继出售非核心业务，只保留了电力及自动化两大业务领域。而在电力行业，ABB根据当时的市场竞争态势及自身实力，进一步缩减了发电业务，而将主要精力集中在输配电，致力于将自己定位于全球输配电设备的顶级制造商。

    “当然，出售非核心业务只是我们摆脱困境的方法之一，同时，我们还说服股东注入新资产，并发行债券融资。更重要的是，公司在电力及自动化方面的运营大为改观。”金乐认为，这种改观一方面依赖于全球市场的向好，另一方面，ABB的优势即在于此，“瘦身”和新的融资，都加强了这一优势。

    “ABB两年来走过的路很像一个钟摆，主业太多时，钟摆摆得太宽，公司虽然充满活力，但很不稳健。现在，我们只做两大领域，钟摆运行健康。”金乐说。

    对自己的工作有了清晰的思路，他已经列出了三大力图实现的目标：1.杰出的业绩，其中至关重要的是可持续的盈利增长。长期来看，它们将实现公司的有机增长。他没有排除通过并购实现增长的可能。2.在整个组织内部强化重现的自豪感，一种全体员工共同怀有的成就感。3.确保ABB作为一个有责任感的企业公民身份，为当地社会贡献自己的力量。可持续性是实现这一目标的关键。

    2005年，ABB集团的财务报告一扫低迷，销售收入达224亿美元，净收入为7.35亿美元。2006年更是再上一层楼，根据已经公布的第三季度财务报告，季度订单达到67.68亿美元，净收入比去年同期增加一倍多。

“真理往往在中间的位置。而对于高层管理者，掌握平衡就更为重要，这可以避免公司在战略发展上发生严重的错误。”对平衡的追求同样体现在他对“成功”的认识上：成绩和荣誉感各自诠释了成功这一含义的50%。“如果三年或五年以后，当我们回顾过去时发现我们增长的数字很棒，但是整个组织却没有因这些数字而骄傲，那么我们只能算是成功了一半。”

    金乐认为CEO只要把握住三个问题就不会偏离方向：一、制定策略，制定更准的策略；二、要有好的实施；三、要有好的人加入你的集团，好的人支持你的目标，支持你的策略，同时给你很好的完善和实施。

    因此，团队是金乐特别看重的。坚信授权和赋予员工决定权的重要性、确保责任和任务落实在每个人身上，是金乐的管理风格。他同时还强调了工作中信任和透明度的重要性。“我个人比较愿意倾听下属，我与下属之间的交流非常坦率。我最不能接受官僚高高在上的作风。每个月我都会与全球员工写信沟通，开电话会议。”

    金乐也相当重视组织内部各个层面的团队合作。“一个管理者只有在整个团队的支持下才可能找到正确的方向，并管理好一个大型组织。而只有当组织内部上下有足够的透明度时，所有的员工才会彼此信任，拥有了彼此信任，员工才会一起支持所在的组织。”