娃哈哈这两年业绩增长迅速，2005年实现营业收入141亿，2006年达到187亿元。但其竞争对手同样也在增长，“我们有四大竞争对手，可口可乐、百事可乐、统一、康师傅。”宗庆后一字一顿地说。

    这是一场没有硝烟的战争，历经9年，依靠农村包围城市战略的一方已经兵临城下，正在中心城市厮杀的另一方也正伺机蓄势突围。

    这正是中国碳酸饮料市场的搏杀图景，国际巨头可口可乐、百事可乐(下称“两乐”)在大城市你来我往，互不相让之时，非常可乐已经在中小城市和农村市场茁壮成长，对两乐形成合围之势。

    截止到2006年年底，非常可乐在中国碳酸饮料的市场占有率已经提升到16%~17%，而在二、三线城市的占有率则为30%左右。

    非常可乐，这个自1998年面世的中国式可乐，曾经被讥笑为“非常可乐，非死不可”，“非常可乐，非常可笑”的产品，打破了两乐不可战胜的神话，正以燎原之势席卷中国大地。

    本土可乐何以冲破洋可乐的封锁？娃哈哈如何成功控制渠道？非常可乐的“出品人”，娃哈哈集团董事长宗庆后昨日接受了《第一财经日报》独家专访，解密非常可乐成功之道。

    挑战两乐

    1998年5月的一天，细心的人们发现，在中央电视台新闻联播之后，出现了一条“非常可乐，中国人自己的可乐”的广告，这并不让人惊奇，在此之前，已经有许多中国人自己的可乐推向市场，其中有名头甚响的“中国可乐”，也有请来成龙做广告的“汾煌可乐”，还有一时红火的“少林可乐”，但它们均昙花一现。

    因此，非常可乐一出，就有“非常可乐，非死不可”、“非常可乐，非常可笑”的评价流传，这让经销非常可乐的经销商也心存犹豫，但宗庆后却心中笃定，在他心中，一直升腾着一种民族自豪感，很早就有做中国人自己可乐的想法。当年，同样在杭州的利民药厂率先做起了“中国可乐”，最后以失败告终，宗庆后就想着去收购它，但因为对方的机器设备太陈旧，而作罢。

    其时，娃哈哈经过十多年的历练，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，而且中国的中小城市发展迅速，面临着消费升级，必然会越来越多地消费可乐。宗庆后认为，两乐虽然强大，但娃哈哈也有自己的优势，首先，作为洋品牌，两乐对中国的情况特别是农村市场不是很了解，而娃哈哈经过摸爬滚打，已经在全国铺就了一个密如蛛网的销售网络，对市场需求非常了解；其次跨国公司决策缓慢，而娃哈哈管理层结构扁平，执行力强，令出必行。

    还有非常关键的一点，两乐当时的市场主要在一线城市，而且采取的是直营模式，这种模式很难在短时间内在全国铺开，在一些分销的地方，他们给经销商的利润也不高，宗庆后正是看准了这点，娃哈哈历来非常重视经销商的利益，将他们的利益与自身利益捆绑在一起，“让每一个环节都有钱赚，大家才会起劲卖我们的产品”。

    让每个环节有钱赚

    中国人行事成功，必要讲究“天时地利人和”。

    但真正让非常可乐生根发芽的还是娃哈哈为人称道的经销商体系，也称为“联销体”，正是这个联销体，可以让娃哈哈每生产一个新产品，能在3天时间铺满全国数十万个鸡毛小店。

这个让全国营销人员都想学习的体系核心其实很朴素，宗庆后认为，就是“让每一个环节都有钱赚”。

    说来简单的道理，实际上是娃哈哈长期实战得来的成果，其首要就是价差，价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通道之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，仍然无法激发起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以量大而为经销商带来利润。

    很多企业希望以低价取胜，产品价格越低越好，却往往忽略了留给经销商利润，致使经销商无利可图，经销商便不会卖力吆喝，甚至不把产品摆上柜台，买卖交易的“最后一公里”无法完成。

    与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。

    另外，娃哈哈在一定区域只选择一家长期合作的大批发商合作，无偿帮助其开展销售，而且坚决打击窜货，这给了销售商信心，但前提是每年年初，经销商必须给娃哈哈按上年的销售额交纳一定的保证金。

    提前付款，这在当今中国商业流通渠道是很少见的，在这个多是赊账和三角债的时代，显得尤其难得，宗庆后回答如何做到这一点时，说：“娃哈哈和经销商之间靠的是多年的信誉，另外，娃哈哈的产品很畅销，我们始终保证让经销商有钱赚。”

    正是因为让经销商始终赚钱，经销商对宗庆后都很信服，据娃哈哈员工透露，那些经销商人员素质参差不齐，但每年一度的经销商大会，只要宗总讲话，下面非常安静，大家都拿着纸笔在记录。

    联体制及保证金制度不仅有效杜绝了娃哈哈的坏账、呆账，而且使得娃哈哈可以有更充裕的资金用于生产，所以至今，娃哈哈也没有向银行贷款。

    执行力

    宗庆后在员工眼中是个极其敬业的人，一天工作十几个小时，大部分时间都不在办公室，而是在全国各地跑市场，每到一处，他都要去和小店店主聊天，了解产品售卖情况，所以对于市场需求，他非常清楚，尽管每次推出新品他们都没有请专门的咨询顾问公司，但往往取得意想不到的成功。“生产具有使用价值的产品”一直是务实的宗庆后的信条，娃哈哈的瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

    非常可乐正是历经两年调研和研发的结果，它错开了激烈竞争的一线城市，而选择了尚待开发又具有极大潜力的小城市及农村市场，根据他们的口味进行研发，并且制定了相对低廉又能保证利润的价格，是其产品定位的成功。

    此外，娃哈哈有很强的执行力和行动力。“我们的营销人员初三就在全国跑市场了，他们哪行？”宗庆后得意地说。在公司内部，除了他，没有设立一个副总，宗庆后直接指挥各部门的总监，减少了层级，也提高了效率。

    如此高的执行力也来源于高管和员工对娃哈哈的热爱和忠诚。娃哈哈员工工资水平在同行业里处于上游，而且对每一个正式在编满一年的员工都发放期权，而且年年分红，“年份好的时候，分红达到100%多”，这让员工有了干劲和长期发展的决心。

为了让员工没有后顾之忧，娃哈哈还在杭州以较低价格团购了经济适用房，给员工补贴，以很低的价钱卖给员工。

    全系列竞争

    娃哈哈这两年业绩增长迅速，2005年实现营业收入141亿元，2006年达到187亿元。但其竞争对手同样也在增长，“我们有四大竞争对手，可口可乐、百事可乐、统一、康师傅。”宗庆后一字一顿地说。

    娃哈哈目前主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类60多个品种的产品，目前也生产出方便面产品。而其竞争对手可口可乐、统一等也在全系列产品上和他们形成竞争。

    可口可乐在中国已建29个装瓶公司、35家厂房、700多个营业所和超过7000个分销合作伙伴。可口可乐在接受本报采访时说，中国市场现今是可口可乐系统全球的第四大市场，并且是增长最快的主要市场之一。“作为全方位的饮料公司，我们提供消费者多元化的产品，且不断开发新产品。”同时，他们明确表达希望在一线和二、三线市场都得到长足发展。

    而中国已经是百事除美国以外最大的市场。百事中国公关经理李凌表示，向二、三线拓展也是公司未来发展的方向，目前公司已经在某些地方取得了一定的成绩。

    面对竞争，宗庆后认为不是太大问题，他认为饮料业未来前景广阔，一来全球变暖，二来人们越来越强调健康，所以喝酒的变少，喝饮料的变多，“以前我们一年中一半淡季一半旺季，现在我们没有淡季，去年冬天我们的销量比旺季还大。”他说。

    抓住健康趋势，将来，娃哈哈将在保健饮品上面花大力气，目前相关产品已经研发。