1993年，他接替周伟焜成为台湾IBM公司总经理。1997年4月1日，当时的IBM总裁郭士纳在飞往上海的直升飞机上，对行政助理钱大群说，“我们干脆今天宣布你不要回美国总部了，从此开始你的中国服务生涯。我自己也是4月1日加入IBM，所以你不用担心是愚人节玩笑。”之后的五年，钱大群都在中国。

    14年后，当自己在IBM“服役”30年之时，他又从周手中接过IBM大中华区总裁的权杖。

    如今重回中国，面对周伟焜12年的辉煌业绩和没有解决的痼疾，钱大群又将如何应对？2月8日，《环球企业家》采访了履新仅一月的钱大群。

    GE：周伟焜在任的成绩有目共睹，但在IBM向软件和服务转型中，中国还可以做得更好。当您成为IBM大中华区总裁时，CEO彭明盛给您的任务是什么？您给自己定的目标是什么？

    钱大群：彭明盛去年来中国访问的时候，一万多名同仁在北京通过连线方式和他进行交流。最后董事长鼓励我们，不只是要做一个成功的公司，或是业务增长的公司，而是中国最好的公司，这里面含义很深。

    什么是最好的？业务成长如何，份额是不是更大了，这些很重要，但最好的公司不光是在业务方面要成长，关键在于是不是能被当地所接受，能配合中国的发展方向。作为中国最好的公司，除了业务健康成长，还要看能不能被中国企业、社会、政府认定你是对中国成长有用的公司。另外，你是不是真的能诚实地、以健康的方式做业务，树立一个很好的形象。

    我觉得我们应该有个很谦虚的态度，我们不能说我们就是最好的公司，我们有很多努力的方向。我们应该追求真正变成在中国对中国有贡献的公司，而不是总部在美国的到中国来的一家国际公司。如果只能做到成功的业务这一点，我不认为我们是成功的。

    GE：周伟焜卸任时，留下了很多市场份额的第一，你认为自己工作的实质是锦上添花还是其他别的什么？得到这个职位时，你最担心的是什么？

    钱大群：用一个词来形容我将来的工作就是“百尺竿头，更进一步”。

    当亚太区总裁告诉我，我将成为IBM中国区总裁时，我只高兴了3分钟，这当然是我很盼望的工作之一，我很盼望回到中国。但是兴奋真的只有三分钟，我刚才说任重道远，这不是简单的事情，是一个巨大的挑战。

    我最怕的是同仁骄傲和自满，那样很危险。我来的任务是在庆祝第一的同时如何提升，使我们更成功。上世纪80年代的IBM，曾很骄傲，认为自己很棒。在快速变化环境里面，份额第一不代表什么。

    第一还有新的定义，我们是不是每一个产品线都第一，是不是在香港第一，在台湾第一了；我在中国第一，是不是在华南也第一了，在制造业第一了，在金融业也第一了。我担心能不能使大家更有活力地去开创一个更成功的领域。现在的市场发展很快，我们追求两倍于市场的增长率。

    钱大群：惠普的总体营业额比IBM多一些，这不是我们担心的事情，我们现在已经是两个非常不一样的公司。在过去几年中IBM率先看到IT产业在进行重组，很早IBM就决定，我们不追求把低端的产品如PC当作主力，要走高附加值的产品线。有打印机的、有PC的惠普，跟今天这样一个崭新的IBM，是两个完全不同的公司。IBM在2006年第四季度的净利润为35.4亿美元，是过去15年来最好的。

    中国的2006年第四季度的表现很值得欣喜，从获利角度看，很健康。另外我不担心获利是不是超过惠普，我没有兴趣去比，因为两个公司不一样。我关心的是，是不是一个健康有序经营的公司，我获利虽低，但是拿到总部更多的钱投资不是很好吗？我们不是争一时，我们要争千秋，我们来不是只做一两季度的业务。

    GE：1993年您成为IBM台湾首位当地出生的CEO，此前都是外籍人士。而现在，IBM大中华区的服务、软件、系统三大事业部包括渠道、中小企业部在内，领导人无一大陆本土人。在任期间，你对IBM在中国的人才本土化问题有什么考虑？

    钱大群：我也注意到了这个问题。我进IBM是30年前，从基层的操作员做起，那是一份不需要学历很高的工作。经理面试时说，我不是要找一个10年、20年的操作员，而是一些可以培养的人才，走出机房后可以走到不同的单位，有朝一日成为我的主管。当时我刚从台湾淡江大学毕业，还在找工作，我听了反应不过来，不知是真是假。

    所以我现在讲培养本土人才的口号没什么意义，我能不能真正招募本土人员，就像当年那们IBM经理培育我一样来培育在中国的下一代，这是很重要的。将来不止在IBM中国的领导需要更多的本土人甚至于应该在IBM总部要很多中国人。我觉得我们要培养的不是一个CEO接班人，而是要培养很多很多的中国人才，能够在整个IBM舞台里扮演一个积极的角色。如果世界经济的发展不能忽视中国和印度，你在更高层应该有更多中国本土人的声音出现。所以我来的理念有点像我当年第一任经理在口试时留给我的印象，我是以这样的心情接掌这个工作。