他们是这个时代的表情。回顾2006年，无论是政府官员、企业家还是职业经理人，他们的勇气、冒险、得意和失落构成了中国商业史上纷繁而丰富的图景，他们是行进中的中国的参与者，也是崛起中的中国的见证者。

　　他们也足以引发这样的好奇：中国的商业推动力量究竟是由多数人扮演的，还是取决于个别的几个人？他们在掌权和不掌权时是怎样左右中国商业的命运的？

　　难以想象，假如周小川决心继续保持人民币汇率不变，中美关系会是另一番怎样的面貌；如果胡茂元整合双龙和罗孚失败了呢，上汽会不会推迟自主品牌汽车的诞生？李焜耀，如果在收购西门子移动之前，有人向他发出噩运的警示，他是不是就能避免今天的难堪局面？

　　这可能是一个难以有最佳答案的伪问题。但就这份最终的“2006推动中国商业国际化25人”的名单而言，我们无意于夸大和粉饰他们的个人影响力。从某种程度上说，他们是在其背后活跃的机构、公司或民众的代言人，他们不见得比大多数人更出类拔萃，或者具有天生的领袖气质，只不过，他们是在完成历史所给定的角色。

　　2004年，《环球企业家》推出“推动中国商业国际化100人”专题；2006年2月，本刊又遴选出“2005推动中国商业国际化25人”；此次评选活动正是这一传统的延续。这份由本刊编辑部斟酌推出的人物志，同时亦在“环球企业家在线”网站和新浪网财经频道通过投票的方式，征集了广泛的民间意见——它正在逐渐显现出一份沉静纪录的价值。

　　王建宙

　　中国移动总裁

　　文·本刊记者 周惟菁

　　想象一下，当一个中国国有大型企业CEO与比尔·盖茨、鲁伯特·默多克和杰米·戴蒙们走到一起，你能期待一次怎样的对话？彬彬有礼的寒暄，以及未来某个不确定时刻的合作？

　　这不是王建宙所希望的。作为一家依靠人与人交流而赚取利润的公司，他喜欢有清晰观点的意见和有质量的对话，哪怕是恰当的争执。

　　在2007年1月达沃斯的世界经济论坛上，他就是这么做的。面对那些不看好手机电视前景的嘉宾，他反驳说：“电视刚诞生的时候，电影业的人都说它屏幕太小，用户不能接受……现在手机也是一样的。唯一的问题是，手机电视不能完全照搬电视。”

　　甚至，在前往达沃斯之前，王已经开始发言了。读过世界经济论坛主席克劳斯·施瓦布关于2007年论坛的主题词后，王针对其中的一个新词“Googlization”发表了自己观点：比“世界的Google化”更重要的，是“世界的手机化”(Cellphonization)，“我们所有人的眼睛、耳朵、嘴都被手机延伸了”。据说，他的建议得到了施瓦布的认同，对方已经在不少场合同时提及这两个词汇。

　　提示: 这些观点都是王本人用英文表述的。语言能力，这个阻碍多数中国企业家成为全球商业领袖的痛点，对于58岁的王建宙而言并不是问题。他说自己的英文训练来自于1980年代初跟外商谈判的经历，“被逼出来的”。即使到现在，他仍坚持阅读Fortune和Business Week。

　　这一切是否与你此前预想的王建宙—— 一家中国大型国有企业的总裁，以及中央纪律检查委员会委员——颇为不同？

　　而让他越发可以被称为“环球企业家”的，还有他的工作日程。结束了达沃斯的论坛，他用了近一周时间拜会了东欧各国的电信运营商。“没有特别目的，只是普通的考察”，王说。2月初回到北京，休整仅一周时间(他在这期间接受了《环球企业家》杂志独家专访)，2月12日，他又飞往巴基斯坦首都伊斯兰堡，完成对巴基斯坦第五大移动电话运营商巴科泰尔(Paktel)88.86%股份的正式交割。关于这一交易，王的概括是：“这是我们2年努力的第一个成果。

”

　　刚刚过去的一年，对于大多数中国公司而言似乎过于平淡了。但王和他所率领的中国移动的表现，让全世界难以忽略其存在。

　　至今，其用户总数已经达到3.1亿，超过美国总人口，更为让人瞠目的是，中移动的每月新增用户仍保持在500万这个量级上。于是，其股价从年初的37.75港元涨至年底的67.35港元，市值增长了78%，成为了市值全球第一的电信运营商。比起2004年底王刚到中移动时，公司的市值更是翻了3.5倍。

　　相对于广受追捧的中移动，王建宙获得的关注要少上一些。这不是一个喜欢突出自我的人。他接受采访，但并不多。多数场合，他都会小心翼翼的避开关于他个人的种种问题，比如他喜欢手机上的何种应用，或者他最欣赏哪一位世界级企业家，因为，“我喜欢什么并不重要，一个职业人不能只依靠自己的感受来做事情。”他那宽阔的办公室也符合这一风格，除了常规的桌椅，几乎没有什么装饰品。唯一显眼的陈列品是临墙摆放着的一系列照片：王和戴尔电脑CEO迈克尔·戴尔、惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞娜、摩托罗拉CEO艾德华·詹德等十余名企业家站在一起，却几乎没有他与政要的合影。

　　他说自己“是个静态的人”，“说不上热爱风险”，惯于通过“长时间思考才做出决策”。但难以掩饰，他精力充沛，对一些话题有着巨大的兴趣。比如他乐于和他所交往的大公司CEO们探讨互联网的未来，话题涉及此处，任何人都能感觉到他突然释放出的兴奋感。但同样令人惊讶的是，在苹果电脑推出iPhone的第一个月里，他竟然对此毫无关注。

　　【下个1000亿】

　　2006年，中移动运营收入达到2853亿元人民币，税前盈利968亿元。就是说，中移动每天的收入约为8亿人民币，而它每赚3块钱，就有一元利润。

　　王建宙认为这不是一个太大的问题:“我们的工作是让没有手机的人用上手机，让有手机的人更多地使用手机。”

　　他之所以有此底气，很大程度上源于2006年中移动在中国农村市场的成就，以及农村市场持续表现出的发展潜力。

　　和发达城市北京、上海、广州接近于100%的手机渗透率相比，全国平均渗透率仅为34%，中部地区为24%，而偏僻的农村渗透率只有14%——这意味着中移动在七亿人生活的农村地区的探索只是一个开头。

　　而且，不要低估农村市场。至少从两方面来说，它有着很大的市场价值。

　　其一是，因为农村本身地域广阔、人口分散的特点，无线运营商进入农村的成本远远低于固网运营商。即使小灵通，因其技术局限，最多也只能进入到城镇市场。但GSM的基站覆盖范围要大的多，只要完成相应数量的基站投入，其运营的边际成本就极为低廉。也就是说，做到每分钟成本只要低于每分钟收入，中移动深入农村市场就有利可图。

　　早在几年前，出于普遍服务考虑，中移动已经开始加大对于农村的基础设施投入。现在加大对这一市场的经营可谓水到渠成。

　　其二是，农村市场的增值潜力实则巨大。此前的悲观论调称，由于农村消费者的语音话费普遍较低，农村市场的拓展会将导致中移动ARPU值(每用户平均收入)大幅下降。但事实情况是，中移动在2006年ARPU增长了1.1%。那些手持低至280元诺基亚、摩托罗拉低端手机的农村消费者除了打电话之外，对中移动推出的音乐下载，短信息和手机铃声同样感兴趣，比如中移动特意推出的用短信查询城市市场蔬菜价格的短信服务。

　　目前，中国移动已经完成了在2.6万个偏僻农村的移动通信网络覆盖。而2006年上半年，它有一半的新增用户来自于这里。

　　“以前大家对低端市场不够看好，这被证明是个错误”，一位电信业分析师表示，“过去大家习惯于把电信业务看做utility(公用设施)，但现在已经看到，它更像消费品行业。

”

　　这种转变的好处再明显不过，但硬币的另一面是：消费品业比拼的并非技术本身，而是品牌及产品的市场渗透程度。这才是王建宙最为担心的话题。

　　2006年，当Fortune杂志发布全球500强，王本人特意从中挑选出22家电信企业，与中移动进行对比。“中移动的收入在其中位列第11位，说明我们资费不高；利润第五位，说明我们成本低；市值第一位，那是因为我们给出一个发展的故事，投资者给我们加分。”王说，这三方面的成绩足以说明中移动的硬实力已被市场认可，但在软实力方面，他颇感不足：这家全球市值第一的电信公司，在基于同行评价的“Fortune全球最受尊敬公司”中，仅位列第15位。

　　尤为刺激的是，一位外资公关公司的人士在与王建宙聊天时表示：中移动的品牌得益于你用户量和收入，即使换掉中国移动这四个字，别人还会使用你的服务——换句话说，中移动还不具备品牌效应，比如品牌的美誉度、服务的口碑，甚至品牌的号召力。

　　想迅速获得品牌效应并不容易。除了足够优秀的品牌广告，更重要的是让中移动30万名员工从上至下重视服务中的每一个细节。

　　这就变成了另外一个问题：在公司已经很优秀的时候，如何找到动力，让它继续大幅进步？王建宙承认，这是他一直在思考的。他不停地向公司员工推荐《从优秀到卓越》，在其确定的公司价值观“正德厚生，臻于至善”中，后四个字正是“卓越”之意。

　　【国际化试水】

　　让其员工重新意识到危机感的一个绝佳机会是，国际化。对于任何在中国本土立足已稳的公司，这都相当于二次创业。

　　当中移动终于把其目光投入到国际，它就面临了过去几年间联想、TCL和明基们普遍遭遇的问题：人才是否足以有效管理其国际化业务？

　　王建宙把国际化人才的标准总结为三点：在国内有主持公司运营的经验、有较强的国际化意识，以及有激情。“坦率说，我们符合前两方面要求的人才很多，但符合第三条的人不多。”王说。但等待是无法解决类似“鸡生蛋还是蛋生鸡”的第一推动力来自何方这一问题的，王建宙决定开始行动。

　　“早在我还在另一家电信运营商的时候，我就开始想国际??两种声音：一方鼓励中移动海外扩张，另一方则劝告其海外扩展须持谨慎态度。最终他定下方向：不为国际化而国际化，盈利才是目标。

　　2005年以来，中移动持续不断地测试国际化的温度。它先于2005年中参与了对巴基斯坦最大的固定电话运营商巴基斯坦电信公司(PTCL)的竞购，但最终止步于最后一轮。据参与此一项目的人士称，中移动虽然在谈判中得到了较为理想的交易条款，但阿联酋电信报出的天价，高于新加坡电信和中移动报价之和，让其无法更进一步。但事后证明，这次舍弃是正确的，阿联酋电信非理性的代价是其CEO就任仅八个月后就被辞退。

　　随后，中移动以每股4.55港元的价格收购了香港华润万众电话。虽然其110万用户相对于中移动的用户总量来说显得微不足道，但王建宙将此称为“全球扩张战略的一次尝试”。最显而易见的整合效果是：华润万众的采购价格立即下降了50%。

　　摸索过程中，王建宙逐渐将自己的方向明确下来：有良好发展前景的新兴市场。在他看来，这不仅意味着长期的市场潜力，更契合公司自身的优势：具备新兴市场经验，以及拥有规模优势。

　　顺此思路，2006年中，中移动再次动作。此次的谈判对象是米雷康姆国际移动通信公司(Millicom International Cellular)。这家位于卢森堡的运营商在全球16个国家都有业务，且资源集中于东南亚、南亚、南美和非洲等新兴市场。

　　但在协议即将达成的最后时刻，原定7月3日飞往北京的米雷康姆谈判人员突然接到中移动集团放弃了53亿美元报价的通知。

据熟悉情况的人士称，是中国移动的党组最终否定了这一收购，因为其风险过大。就此，王建宙不愿过度表态，理由是双方签有保密协议。

　　中移动从这次交易学到了什么？首先是收购谈判时必须做好保密工作。因为米雷康姆竞购期间有太多消息暴露出来，造成竞购价格的波动。其次是尽职调查的方法及具体know how。

　　这些心得很快被应用到了巴科泰尔的交易中。

　　即使有过一次在巴基斯坦的交易未果，王建宙依然没有忘记这个拥有1.6亿用户的市场。让他尤为印象深刻的是，中移动的人员在巴基斯坦打电话给他时，经常会说两句话就信号中断。虽然说话总被打断是件让人恼火的事情，但它也意味着机会。进一步的调查表明，巴基斯坦当地有着五家移动运营商，但它们的服务质量都比较差。但对中移动而言，这似乎不是一个非常难以解决的问题：加大网络投资，就能明显改善其话音质量。

　　由是，巴基斯坦第五大移动运营商巴科泰尔浮出水面。它的经营状况不佳，又恰好隶属于米雷康姆。因为交易价格远远低于米雷康姆那次交易，风险也就相应低出不少。

　　早在收购的意向还在萌芽初期，中移动已经开始考虑如何将管理人员派驻到巴基斯坦。到了交易收官时，它已经把自己的三名管理者派往当地。这一三人小组的领队，是曾在广东北电担任中方经理，后来在贵州移动任总经理的郭永宏。另两个人分别来自浙江移动和中移动集团对外投资办。从通知他们工作变动到被正式任命，只用一周的时间。另据了解情况的人士称，中移动在巴基斯坦很可能还有后续动作。

　　作为全球市值最大的电信公司的总裁，以及，如我们所看到的，一个真正的“环球企业家”，王建宙正在获得越来越大的话语权——一些国际同行开始倾听他的意见。某次，沃达丰的CEO埃伦·萨林把自己的一篇演讲稿发给王，希望听取他的意见。

　　王在电子邮件中回复说：“你这里有一句话，‘每当我一想到全世界20亿人还没用过电话，我就激动不已。’这也是我的想法”。