当20多年的改革开放，渐渐消退了由所有制掩盖在他们身上的云雾时，像徐冠巨这样的私营企业，如同坚不可摧的山峰一样，终于又显露出他们的雄姿与秀丽。
而浙江省政协副主席的这个位置，无疑扩展了徐冠巨以一个特定的社会群体，在追求自身利益的同时，更有机会为社会的公共利益发出他的声音。或许，这就是一个家族资本，在中国演变的现实意义。
一口铁锅里试验出乡土工业
“实际上，我１９８６年办这个企业时，是我的贫血病最严重的时候，家里再也没有钱给我治病，不要说谈办企业，就是对我的生命，我都无法判断，还能延续多久。但１９８７年，这个企业带来的６万元利润，一下子改变了我虚弱的生命，使我既看到了这个企业的希望，也看到了我自己的未来，我的整个人生由此发生了根本性的变化。”坐在华润酒店的大堂里，徐冠巨神情激动地对记者说。
透过这激动的表情，记者看到，掌握着传化集团１３亿多元资本的徐冠巨，２００３年１月，出现在浙江省政协副主席的位置上，这个位置使徐冠巨开创了这样一个纪录，成为浙江省政协成立以来，第一位以私营企业的身份当选的政协副主席。接近这个位置之前，徐冠巨在私营经济的路上扩张了１６年。
１９８６年１０月，为了战胜生存的危机，２５岁的徐冠巨与父亲徐传化，开办了一个叫宁围宁新合作净洗剂的小厂。
比赶走贫困更为严重的是，徐冠巨被诊断为永久性贫血，为了驱赶这个病魔，家里为他负债２万多元，这在１９８５年的农村，几乎是一个天文数字。要债的人每天早晨，就在他家门前等着，沉重的债务如同阴云，笼罩在徐冠巨一家人头上。
徐冠巨的父亲原在乡办化肥厂当供销员。不幸的是，这个厂也倒闭了，父亲失望地回到了家里。为了给儿子治病，家里已是债台高筑。迫于生计，徐传化向别人借了２０００元钱，准备自己在家里开个小作坊，生产洗涤产品。当时，让一部分人先富起来的声音，已经传到了乡村。
２０００元钱办起来的宁围宁新合作净洗剂厂，在徐家呈现出来的景象是，炉火将一口大铁锅里配置好的化学原料烧热，没有什么专家帮助他们制订技术标准；也没有什么银行给他们提供资本上的支持，他们只是在自己的家里，凭着直觉，凭着驱逐贫困的勇气，试验着中国的乡土工业。
这有点像当年，法国著名化学家居里夫人，为了找到镭，在煤渣里，做着无数次化学试验的情景。所不同的是，这口铁锅里沸腾的，是徐冠巨一家人对财富的向往。
“改革开放后，像我们这样刚刚富裕起来的人，往往是被贫困逼出来的，我们对企业管理的一切知识，都是从办企业中学来的。”似乎是贫困在驱逐徐冠巨突围。
这一步，使徐冠巨对风险的经历有了深刻的感受，以至于以后，他对传化的诚信意识特别强调，而他把这一步迈出，更归功于，改革开放政策，给了他第二次生命。
在那个短缺的经济时代，徐家小作坊里诞生的产品，迅速地被消费者接受，生产多少，就能卖多少，徐冠巨不用四处去寻找市场。他挖到了短缺经济时代的第一桶金。但他同样也受到短缺经济时代的制约：原材料难以买得到。最致命的是，原材料撑握在国有企业手里，他父亲为了买到原料，不得不低声下气，向国有企业求助。
处于垄断体制之下，吃惯了大锅饭的国有企业，哪把这个小作坊式的企业放在眼里。
“有一次我父亲为购买原料，在国有企业门前焦虑不安地等了一天，本来是与这家企业商谈好了，但对方最后却说原料已经没有了，实际上是他们不肯卖给我父亲。我父亲说为这事已经等了一天，请求他们能卖一点给我们，可对方傲慢地说，谁叫你等一天？就是等这一天，我父亲的路费开支等损失了几百元。”徐冠巨沉重地说。
液体皂是徐家小作坊，从开满稻花香的田园边，带给中国消费者的第一件工业品。这件产品的出生，使当地的农民，直接越过购买洗涤产品还要凭票供应的关卡，行使了作为一个中国公民的消费权利。而徐家通过消费者购买宁围宁液体皂，向国有企业对产品的垄断发出了无声的挑战。
没有人注意到，宁围宁小厂铁锅里搅拌的化学原料，到１９８７年，竟然搅动了３３万元产值，除上交税收以及还清各种债务、开支等以外，徐冠巨一家得到了６万元的净利润。
拖着虚弱的身体，吃着苦涩的中药，一个苹果都要分三餐来吃的徐冠巨，手却在不停地拨动着算盘珠。干过会计的他，要精确地计算出企业每笔销售与盈利，并把成本控制在最低线。
而一桶洗涤剂６０％的利润，在他内心掀起来的兴奋，使他能够忘记，病魔还在吞噬着他的生命。
父亲骑着摩托去销售产品时，还把徐冠巨带在后面去给他治病。当初医生说他活不了多久，可这个预言没有成为现实。
“企业不断扩大后，我的病也一天天好了起来，我认为这个奇迹的出现，是改革开放的政策，给我们带来了脱贫致富的机会，同时也给了我第二次生命。没有这种政策，也就不会有今天的传化集团，因此，我对共产党的感情，是发自内心的。”徐冠巨以一种感激的口气说。
这种感激之情，在１９８９年，国内局势出现了一些动荡，社会有些阶层怀疑私营企业，甚至攻击私营企业，徐冠巨一家感到很大压力，产值也没有达到预期的目标，而思想开明的当地乡政府，却把徐冠巨的父亲评为劳动模范时，得到一种更高的体现。
开明的政府官员，还被另一个不容置疑的事实所震动：这个在国有企业垄断体制下，奋力寻找突破口的小作坊式企业，在这一年，产值竟达到了２００多万元，并向当地政府上交了３７万元的税收。这对于要改变当地贫困、实现自己政绩的官员来说，当然会对徐冠巨投来赞赏与支持的目光。
劳模身份换来的，不仅是一朵大红花、一纸奖状，它更像一道护身符，有力地把对私营企业不利的攻击与非议，远远地隔在外围，并发出这样一个鲜明的信号：政府支持私营企业发展的信念，没有丝毫的动摇。
当别的私营企业因这种局势而纷纷戴上红帽子时，徐冠巨却有着自己独特的见解，他认为只要传化依法经营，照章纳税，就没有必要去戴红帽子，或者把企业关掉。传化在第二年盈利后，就已经拿出钱支持乡村公共建设了。
有了这种对当时局势的理解，徐冠巨摆脱了心理上的包袱，迅速调整了公司的发展规模，使１９９０年传化的产值达到了５００万元，１９９１年越过了１０００万元。
随之，１９９２年邓小平的南巡讲话，给了徐冠巨向小作坊式生产告别的勇气。为此，在１９９３年，徐冠巨一下子以１００万元，征地５０亩，拉开了一个私营企业由乡村向整个中国征服的序幕。
对于传化的征地，镇政府给予了很大的支持。传化与镇政府达成的征地协议是，以村集体的名义征地，钱由传化来支付，土地的使用权归传化。
地虽然征到了，但也造成了传化在土地产权上的不明晰，致使传化使用自己买下来的土地，仍要向村里交付租金。
产权意识很强的徐冠巨，为了解决土地的产权关系，后来又以每亩１．５万元，把这些地再次买了回来，成为当时萧山第一个解决土地产权关系的企业。
与国际资本握手
实际上，传化吸引国内外资本的进入已显示，传化要打破单一的家族股权结构，向资本的社会化迈进，而传化拥有的市场优势，已能刺激一些投资者，在传化这个平台上实现自身的资本增值。
日本花王公司，在传化控股的日用洗涤公司里参股３５％，就是徐冠巨演绎资本社会化经营的一个杰作。
传化吸引花王的优势是，它已在中国洗涤剂市场上，占到了前５名，花王是通过日本野村证券公司介绍，才得以结识传化的。随后，花王对传化进行详细的分析、调查。
花王调查发现，传化讲诚信的企业文化，与自己注重信誉、品质的企业文化，能够融合到一起；传化经营理念强调的公平、公开，与花王形成的公正、透明意识，又是那样的惊人相似。传化面对消费者，提出的口号是：美化你的生活；而花王的宗旨是：清洁你的世界。除相似的经营理念能够吸引双方以外，传化的资产、管理、市场营销网络等，也更引起花王的关注，而花王的技术革新、品质保障、管理等能力，是徐冠巨感到急需要向它学习。
惨烈的市场竞争，同样是吸引传化与花王走到一起的动力。对传化来说，在中国洗涤产品市场上，并非他一人能称雄，迎头向他迅猛袭击的跨国公司，如宝洁、联合利华等，已在国内大中城市占据了优势。他们虽因价格高，暂且未能顾及到广大农村市场，但国内的活力２８、奇强等品牌，已向传化步步紧逼，尤其是传化占据的华东洗涤产品核心市场，正面临着国内外品牌争夺，而受到严重的威胁。
相对于宝洁、联合利华向中国市场大规模的出击，花王吞并国内地盘的意图，同样很强烈，只不过是它推出的诗芬与碧柔，并不像宝洁那样占据中国市场的绝对优势，如果花王不能在中国市场与宝洁等一比高低，那么企图走在全球日化行业前列的花王，得到的可能是一个幻想。
因此，花王并不是轻易要与传化合资，面对中国１３亿人口的庞大市场，如何以自己雄厚的技术、管理等优势，在这个市场上获得预期的利润，是花王进入中国市场的一个战略选择，而以诚信为企业文化的传化，在中国市场享有一定的声誉，利用传化的影响力与完善的洗涤销售网络，就有可能达到花王向中国市场大规模渗透的目标。
当然，徐冠巨寻求的不是一个弱势品牌，而是在国际日化行业进入前几名，或者是进入世界５００强的公司，因为跨国公司是从西方几百年的工业文明中，经历千锤百炼而成，他们经历了一个完整工业文明的洗礼，但中国几十年的计划经济，使它的工业文明根本无法向前延伸，甚至出现了断裂。传化与跨国公司的合作，除了向他们学习以外，还能接受他们工业文明的洗礼。更何况，传化不是为了钱，而低人一等去求得别人的施舍，他的合资包含了对传化战略上的考虑。
另一个现象也是徐冠巨必须考虑的，那就是国内的资本、技术，正在向有竞争力的大公司快速集中，竞争的最后，往往是大集团占据优势地位。作为完成了原始资本积累的传化，除了靠产品经营扩大市场占有规模以外，更重要的是，要以资本经营、品牌合作，加速控制社会资源，达到以少量的资本，就能实现传化成倍的利润增长。
既然对方对自己有互补性，那么就有存在合资的理由。为此，２００１年，花王邀请徐冠巨飞往日本到花王进行考察。投入徐冠巨眼里的花王，是一个有着１００多年历史，进入世界５００强的跨国公司，它的背后，有一支２０００多人的庞大研究队伍，在不断地把花王送上技术的顶峰。
大规模的自动化生产，严格的工序，标准化的物流配送，敬业的员工，像闪电一样把产品输入世界各地的速度，给了在乡土中构想现代工业文明的徐冠巨，一种巨大的震撼。
与花王这个巨人相比，传化当然是一个小弟弟。花王的年销售收是８０多亿美元，总资产达到２８９亿多美元。
尽管花王无论从技术实力，还是从资产规模上，都远远超过了传化，但徐冠巨与对方谈判时，没有感到被对方忽视，相反感到的是对方平等待自己。
“谈判过程，也存在着一些双方不能理解的事件，遇到不能理解的问题，我们采取的是沟通，如在谈判之前，我们先签订了保密协议，未经双方同意，不得将谈判内容擅自对外公开。”徐冠巨说。
谈判进行了一年多以后，２００２年３月，传化与花王的谈判，进入到了一个重要的阶段，可就在这时，外界传出了传化与花王正秘密商谈合资之事，对双方如何进行合资的猜测，也在社会上流传开来，这个消息也传到了花王的耳朵里。
听到这一传言，花王有点不高兴，但在事实不确切的情况下，花王并没有直接表明，而是在上海的一次会上，委婉地对徐冠巨说：听说外界已经在议论我们的合资，不知道他们是从哪里得到的消息。
徐冠巨很快从花王的旁敲侧击中，领会到其中的用意，他向花王表示：如果这件事是因传化的原因，那么我在这里向你们道歉。但事实上，在过去一年多的谈判中，我们一直在进行市场调研。而花王也几乎每星期都到传化来调查。尽管传化没有向外界透露，但花王的举动，以及我们密切的交往，能够使一些人猜测到其中的意图。
听完徐冠巨这番不偏不倚的分析，花王感到很高兴，并消除了对传化的疑虑，其合资意愿也更加强烈。
两年多的考察、谈判结束后，２００２年１０月１１日，传化与花王合资的签字仪式在传化集团举行，双方合资组建杭州传化花王有限公司，总投资３８７０万美元，其中传化占６５％的股份。
“徐先生，你使我们感觉到，在无论什么事的谈判中，你是我们最值得信赖的人。当别人议论我们的合资时，你的分析，仍使我们记忆犹新，而我们从这方面感受到，传化是一个讲诚信的企业，我们与你合资，就更放心。”这是在合资仪式上，花王对徐冠巨的赞赏。
合资后，花王为传化提供技术、品牌、质量、管理等方面的支持，而传化以它分布在中国的营销网络、客户资源，为合资公司拓展国内的日用洗涤市场，寻找到更大的盈利空间。
按徐冠巨的理解，市场经济既是一种竞争经济，又是一种合作经济，竞争与合作并存。传化与花王的合作，是为了展开更有效的竞争，进而使传化在更广的范围内吸收社会资源。
财富是一种责任
着眼于传化未来发展的徐冠巨，给传化提出的一个重要战略是，推动传化的资本走向社会化，让传化的股权结构更趋于合理。传化要打破家族管理，向社会化管理过渡。
目前传化集团的权力，仍掌握在徐冠巨的家族手中，即使是拿出集团的一部分资产与战略投资者成立合资公司，但传化集团在合资公司中占据的大股东地位，使徐冠巨仍能将合资公司的控股权掌握在自己手中。
“未来传化的发展，是否能实现科学的决策，这是一个至关重要的问题。要对传化的未来负责，我的思考是，在单一股权结构下，决策的权力很难得到约束，而我希望的是这种权力要得到约束。”徐冠巨想越过单一的股权治理。
虽然传化有家族化的治理，但家里人给徐冠巨提供的建议只是一种参考，最后决策还是徐冠巨一人。由此他感到，传化的一切责任都落到了自己头上，承担这个责任的核心是，如何促使财富能创造更大的价值。
要分担这个财富的责任，徐冠巨设想的是，传化还要走向资本社会化，以资本这个纽带，来分散传化维系在自己一人身上的风险。
因此，除洗涤产品与花王合资以外，传化将精细化工与浙江大学的一家公司合资；下属的化工公司与沈阳的化工研究院合作，成立了传化华洋公司，仅过了３年多，这个公司的销售额就超过了１亿多元，伴随着利润而来的是，传化在这个公司的平台上，取得了多项技术的控制权；而与浙江省政府有关部门合作，通过政府提供的政策优势，徐冠巨实现了以资本的意志来打造现代农业科技园。
这一切，看起来，是有更多的社会资本参股传化集团，和它一起分享公司成长带来的利润，但更重要的是，这个家族资本在吸纳了社会资本之后，它对外扩张的能量将会变得更加强劲，并向多个产业领域渗透。
资本社会化还使徐冠巨实现了另一个目的，将各产业放到集团控股的合资公司中，集团只是对各公司提供决策、发展战略等，而多元化的产业格局形成后，传化的扩张速度，就不是过去征几十亩地的规模，而是以平方公里为单位，来构建传化的工业王国。
但徐冠巨要回答的疑问是，自己的管理能力，能否适应传化向多元产业的转变？传化诚信、务实、创新发展的企业文化，使它生产了一支拥有责任感的队伍，背靠这支队伍，徐冠巨感到，这个陷阱能够越过。
将金融资本与产业资本进行融合，是徐冠巨今后要追求的一个目标。在这个目标的背后，徐冠巨正在着力培育几个股份公司，其中有的已经完成上市辅导期。以传化现有的资本来运作它的产业，资本对它并不是最紧缺的，更何况，在当地金融界的心中，传化是他们重点争夺的客户之一。但对于传化集团２００２年实现了多少营业额，获得了多少净利润，这个重要的问题，徐冠巨却说现在还不便于对外透露。
资本的社会化还包含着，徐冠巨对传化进行管理结构上的变革。作为一个从乡土中诞生的私营企业，面对像花王这样的跨国公司，不要说在资本规模上难以超越，就是花王２０００多人的研究队伍，传化也难以企及。如果不与花王合资，传化将会直接面对这个强大的竞争对手，与花王合资以后，传化借助它的技术力量，越过时间成本、机会成本、研究成本，再到市场竞争时，将会爆发出强有力的力量赢得主动。
徐冠巨同时意识到，与跨国公司展开正面交锋是一个漫长的搏斗，需要付出很大的代价，而且进入中国的跨国公司，也不会留给传化太多养精蓄锐、锤炼内功的时间。
“传化资本社会化的一个重要目标，就是为了约束自己的权力，建立现代法人治理机制，使投资者和我一起参与传化的决策，减少决策带来的失误，更有效地实现我们成就事业的愿望。”这是徐冠巨的一种理想。
以家族化积累资本，然后把这种资本同社会碰撞、融合，在融合的过程中，使家族资本吸收了社会资源之后，迅速千百倍地膨胀，并释放出巨大的能量，然后以不可阻挡的力量，再一次去席卷对手的市场，这确实是徐冠巨推动家族资本去兼并社会资源的绝妙之处。
在一些人看来，社会资本的进入，导致传化股权出现多元化，会削弱家族资本对传化的控制权。但徐冠巨认为，股权的多元化，带给传化一种务实、创新、诚信的企业文化，并使这种文化能传承下去。
而掌握着传化最高权力的徐冠巨，正是扮演着将这种文化扎根于传化的角色。以小作坊起家，并向村民出售自己制造产品的徐冠巨，其自身打上了，由做小生意、研发技术、开拓市场、到经营型管理者的烙印。
“我认为财富是一种责任，钱是成就事业的一种工具，但你要有能力管理好财富，为什么财富向我们集中呢？就是我们现在有这个能力，使财富的价值能得到最大化体现；而且我们还在时刻考虑，如何去使用这些财富，为社会创造更多的价值。传化已累计向社会公益事业捐助了１３００多万元。”这就是徐冠巨对财富的看法。
2000元买一勺盐
仅有这些，徐冠巨还觉得不够，他更把自己看作是一个为传化制订战略的角色，以战略者的角色，来思考并驾驭传化向未来的演变。基于这一点，徐冠巨说他最大的天性是，敢于接受挑战，而且在挑战面前，自己好胜的心理是很强烈的。
谁笑到最后，谁就是最后的胜利者。徐冠巨以家族资本，吸引社会资源的进入，无非是让传化能持久地站在对手的前面。
徐冠巨已清醒地认识到，进入大规模化的生产时代，仅仅依靠家族力量是远远不够的，吸引外部优秀人才加入传化，是他急待解决的一个重要问题。
从上个世纪９０年代开始，传化就招聘大学毕业生。而在当时，私营经济还处在要不要发展的争论中，社会没有给传化吸引人才的足够理由。结果，进来的毕业生没多久就向传化挥手而去。
早期传化新产品的开发，依赖的是星期天工程师给予支持，即工程师利用星期天的时间，来给传化作技术支持，但作为一个天天在市场竞争中运转的公司，它怎么能只靠星期天工程师呢？
更何况，从１９９２年以后，中国已经从短缺经济阴影的笼罩中走了出来，市场上已经有多个竞争对手同传化争夺洗涤用品的消费者。
面对形势的风云变幻，徐冠巨应对的一招是，将技术提升作为传化击败对手的有力武器。随即，１９９０年，徐冠巨自己开发出了９０１特效去油灵。
在这之前，传化“星期天工程师”将技术保密，有一项添加剂的技术只有他一人掌握。没有这种添加剂，传化生产的液体皂就达不到应有的效果。
后来，徐冠巨的父亲徐传化听一个朋友说，只要徐传化请他吃饭，他就能告诉这项添加剂靠什么来配置。可吃完饭以后，对方却要徐传化给他２０００元钱，才把这项技术讲出来。
这个要求，徐传化觉得有点高，自己创业时，是以２０００元起家的，但从利益的角度来考虑，他屈服了。
成交后，对方的“机密技术”让徐传化大吃一惊，那只不过是家里人天天吃的盐，当时每斤只卖１角多钱。为这事，徐传化感到很生气，一气之下，便把徐冠巨喜欢看的医药书统统都扔掉了，只许他看化工方面的书。
徐冠巨从此以后，理解了什么是技术的力量，他开始扑到化工书里寻找答案，并在经历上千次失败的试验后，一举推出了属于自己知识产权的特效去油灵。产品一经上市，迅速在国内印染企业打开了销路。
有了这个产品，传化产值从１９８９年的２００万元，迅猛飞跃到１９９０年的５００万元，并每年以成倍的速度，向上增长。
去油灵带来的巨大利润使徐冠巨感到，技术确实是第一生产力。出于对技术的强烈需求，传化当时引进的主要是技术人才，而第一位技术人才是一位退休教授李盈善。他改变传化与客户关系的第一件事是，编写产品说明书，改进生产工艺，并对客户进行售后服务。此举不仅改变了传化在客户中的形象，而且使传化的销售收入迅猛上升。
“至今，不少民营企业仍然面临这样一个矛盾，一方面企业认识到，已经走了一条发展的不归路，不发展就要被淘汰，所以希望企业有大发展；另一方面却又不愿意突破原有的模式，在产权关系和决策控制上患得患失，只看到权力的改变，而没有看到这种变革对企业发展的巨大推动作用。”徐冠巨一针见血地指出了私营企业存在的弱点。
所谓“开放”，就是要看到自身的不足和别人的长处。
把企业搞好是一种贡献，关心、参与、支持社会进步，也是一种贡献。
把仇富说成是一种社会现象，我觉得是言重了。
我不需要保镖，财富是一种事业上有成就的体现，是我自己辛苦创业的结果。
真正的跨国企业，实质并不在于规模的大小，更重要的还在于企业是否具备了先进的管理模式和经营观念。——徐冠巨
“至今，不少民营企业仍然面临这样一个矛盾，一方面企业认识到，已经走了一条发展的不归路，不发展就要被淘汰，所以希望企业有大发展；另一方面却又不愿意突破原有的模式，在产权关系和决策控制上患得患失，只看到权力的改变，而没有看到这种变革对企业发展的巨大推动作用。” |
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