成功的领导者不断地使结构性和非结构性方法和思维处于平衡。最近的许多财务泡沫就是由不平衡所导致，例如光纤、3G相关的电信、计算机、互联网
管理者面对外部不确定环境时，既可采用既定的结构性方法形成战略，也可作出直觉性反应，甚至不用过多考虑后果。但无论如何，平衡必不可少：平衡的结构要求风险被适当、充分地评估，但并不是完全确定、不允许有直觉性或创新性反应。
有效的战略管理要求管理者有全面的知识，包括行业、市场和产品或服务所选用原材料到卖到顾客手里全部流程的价值链。涉及到对产业、竞争市场、环境的系统分析，如图1所列，这些分析中最主要的任务是评估风险和未来各种情况下隐藏的不确定性，发现融合或转变的趋势。
熟练、系统的情境分析是获得在变幻莫测、竞争激烈的市场中面临挑战，进行结构性和非结构性思考所需要的基础知识必不可少的一步；是找到进入竞争市场和生存下来的关键行为的基础；也是找到迥然不同的致胜战略的基础。
可口可乐打破了传统产业的结构模式而繁荣。一方面，它打破了传统模式要求可口可乐这样的饮料生产者用单独的瓶子分装的传统，另一方面，它在不同的国外市场推广ThumsUpPlanetJava咖啡和瓶装的咖啡饮料时完全不依赖可口可乐的品牌。这种有破有立的技巧，对许多成功的企业讲都是很大的战略致胜推动力。
从错误中学习的能力也很重要。例如可口可乐最近一位前总裁罗伯特·戈兹塔，在20世纪80年代企图引入“新可乐”来改变可口可乐模式时，犯下大错。他虽然失败了，但保留了原先的可口可乐和新可乐两个品牌，后来恢复了元气，最终，新可乐品牌带来了销售的增长和总体盈利。正如一位著名的管理者曾说过，伟大的管理者总在犯下所有的错误后，才会永远都做对的事情。
人免不了犯错。成功的关键在于从中吸取教训，有时候还要像可口可乐那样将错误变为盈利机会。创建一个包容错误（因为实施新观点难免有错）和鼓励尝试并提高的组织文化，能形成迅速应对不同市场和顾客需求的能力。但一个严格的原则就是，实施战略始终要保持平衡。
时光飞逝，未来致胜原则和过去的迥然不同。竞争的商品市场变化很大而且还会继续迅速变化，平衡结构化和非结构化战略管理方法有助于应对和适应这种变化，避免灾难。
泡沫破灭
过去几年，商业市场破灭的泡沫包括互联网、光纤、3G相关的通信和计算机技术产业泡沫。每一个破灭的泡沫里，都有公司的决策者忽略了基础风险管理方法，极冲动地将成百万的美元花在了追逐毫不实际的梦想上。他们是赌徒，而不是谨慎的风险接受者。谨慎地接受风险应当是成功的企业家的关键品质。
3G泡沫
投资3G移动通信技术的许多公司的行为，生动地展现了这个泡沫如何产生，变大直至破灭。而如果一开始这些公司肯花时间、精力去分析未来可能出现的情况，泡沫完全是可以预见的。
在狂热且大大夸大互联网应用增长的背景下，许多公司认为3G技术的引入，将使包括影像在内的范围更广的移动服务成为现实，从而成为主要的增长领域，这种观点导致了许多公司疯狂地参加3G移动执照投标，甚至没开发过一点技术，没评估过可能出现的情况，没制定过应对它们的影响的计划。以英国为例，电信公司为取得3G移动牌照总共花了225亿美元。然而，这还仅仅是开端，因为开发、建设、安装和推广3G移动系统还需要耗资2到3个225亿美元，甚至更多。
对比一些针对客户需求预期的调查结果，对3G执照的投资显得过度了。例如，2001年的一份调查显示，移动电话用户最终会对用手机上网冲浪失去兴趣，只有4％的人说它们曾想要通过手机上网花钱。诸如此类的深度调研，在大动作开始前应该做得更多。消费者一共就能花那么多钱，就有那么多时间，所以市场动作最终只是不同媒体间的转换，而不是市场总量扩大。
另外，研究表明3G不是非常完美的技术，它可能达不到人们的预期，其他一些技术比3G更便宜而同样有用和有效。该研究也进一步提出建议：3G领域风险极高。
伴随着进一步深入战略管理分析，有些公司像芬兰的一家电信运营商Sonera，没有要求退款就交回了3G移动电话执照，而不是往它为购买，拥有和投入使用3G而已经花掉的45亿美元上投入更多。
就像互联网，整个3G给人的感觉更像没有经验的年轻人用别人的钱去赌博的幼稚行为，而不是成熟的理性执行者的所作所为。随后爆发的为掩盖这些错误而进行的财务作假丑闻更是加深了这种印象，作假者天真地认为它们通过作假能逃过责任甚至从中获益。
计算机/技术泡沫
计算机领域经历了多次起伏。最近一次下滑是在2000年上半年，是继1985年以来的首次负增长，软件、硬件价格狂跌不止。因为有多次行业起伏经验，总体上计算机公司显得比电信公司更能随风向改变而变动。Intel是个很好的例子。
在设想和执行致胜战略时，Intel不断地平衡着结构性和非结构性思维。Intel生产计算机微处理芯片。这是个高速增长、变幻莫测地行业。因此Intel有着战略思维，即在很多的领域不断创新，以系统的方式应对变化的挑战的战略框架。
例如，20世纪60年代末70年代初，Intel早期的创新驱动力就是销售微处理芯片，它积极协助客户找寻利用微处理芯片增加商业价值的方法。这是个漫长、艰难的过程，但最终得到了回报，福特在它的所有产品上都使用了Intel的芯片。这个项目不断地加强，仅1980年就有2500个客户产品设计中应用了Intel的芯片。
20世纪80年代，Intel扩展了这套客户解决方案，集中于它的产品怎样帮助象IBM这样的客户，它们的更快更新的计算机如何更快的上市。为支持这项举措，Intel大胆的接受了改变（投资了2亿5千万美元），重新设计了产品处理过程（它的关键能力机制），从原先的90周缩短至44周，结果，它使Intel不再授权技术给别人，也有效地阻止了竞争对手的克隆。
还有，Intel一开始就注重发展新产品，一个产品开发出来后，它马上开始开发下一代的替代品，这进一步挫败了对手，加快了发展步伐。
另外一些战略也为Intel的成功作出了贡献。Intel从开始生产个人电脑的芯片产品，比如主板来获得新的资产能力。这使它领先那时的初级市场，与Intel交易的计算机生产商由此也比竞争者产品更快上市。Intel也因此拓展和维护了市场，产业链增值更多。
90年代，Intel开始向终端客户即计算机用户推销自己的名字。“IntelInside”运动造成了终端用户对Intel产品的偏好，鼓舞了计算机生产商使用Intel芯片。就象可口可乐，Intel的战略紧密结合对整个价值链的管理，尽管它们在具体上迥然不同。
Intel同时有勇气和洞察力集中生产一些产品——舍弃了它认为在竞争中没法获利和市场被别的厂商控制着的主要产品的生产线。20世纪80年代，它舍弃了DRMM芯片业务，1999年它退出了高端绘图芯片市场。Intel之所以这么做，是因为日本竞争者能不断生产低成本产品，严重地限制了Intel的获利机会和系统性相对竞争优势。这样，Intel追求着把对竞争市场的系统评估与顾客相结合的战略，并将此战略建立在它的主要核心竞争上。
2000年，Intel又执行了新的战略方向，为信息设备，个人计算机和网络设备提供了半导体。另外，它专注于移动电话、电子商务，家用电器和互联网服务。
Intel的经验提供了这样一个例子：复杂体处在不断平衡的结构内。例如：系统竞争市场分析和计划框架，同时也拥有在这样结构内的创新解决方案。
然而，Intel的经验提供了这样一个切实平衡的方法并不能保证立即成功。例如2002年，它耗资115亿美元，作了一项大投资于电信产业。相信这个产业有着美好的未来，能减轻企业沉重的债务负担，变得更强大。而那时，Intel的收益中只有20％是来自于通信芯片业务。2002年底，Intel最新的64B超芯片Itanium2（和惠普共同开发的），面临着竞争和顾客问题。
领导Intel的格兰奇·巴雷特相信，类似于计算机产业，随着价格压力增大和竞争者出现，通信产业也朝着发展行业标准的设备和元件的方向前进。Intel在个人计算机和大型公司计算机系统微处理器上有着很大的投资，在这两个领域，成本效益生产是最主要的竞争优势，Intel是最强大的。也就是说，Intel走在一条将深思熟虑的系统结构方式和创新方法不断平衡的道路上。
Intel的经验提供了源自于结构的困难和好处，例如图2和3中所示的系统竞争市场分析，计划和公司核心竞争力框架，创新解决方案的创造能力，例如减少新产品和服务上市前的开发时间，有勇气放弃竞争激烈的市场领域。在过去成功的基础上，Intel起初是迎接和打击竞争对手（短期），然后参与到主要领域的竞争，以激烈的方式超越对手（中期），最后改变竞争对手市场结构和关系（长期）。
纵观平衡创新，对未来的洞察力和更新系统结构显然是艰难的工作，它需要专业的领导技术，且每个公司，每天都会不同。如果许多已破产的电信公司有这样的平衡观点，它们的管理者可能就不会去做假帐以求生存；他们可能就单纯地追逐着上文所讨论的平衡战略管理方法。 |
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