企业的产业集中和产业分散，专业化和多元化，是两个相对的概念，也是业界一直争论不休的话题。许多专家不是认为专业化是死路一条就是多元化必死无疑，非此即彼，似乎没有丝毫回旋的余地。我认为，一个企业选择分散战略还是集中战略，专业化还是多元化，必须因地制宜，从实际出发，其中六大因素具有决定意义，必须考虑。
一、企业规模
一般说来，大企业可以适度分散，小企业必须高度集中。为什么？因为小企业受制于一连串的“较少”或“较小”：
小企业规模较小。企业现有的规模，是企业经营活动拓展的基础。企业规模大，对多元化扩张和支持力一般也比较大；企业规模小，由于剩余资源较少，对多元化扩张的支持力也比较小。
小企业领导队伍较小。小企业决策者和经营者的知识、经验和控制能力有限，他们对自己现在所经营的行业了如指掌，但对新的行业一无所知。他们没有那么多时间同时接受几个行业的最新技术信息、最新市场信息、最新政策信息，而他要在新的行业决策，又不能不掌握这些信息。
小企业主要决策者和经营者所能接受的社会关系网络较少。而他要在几个行业发展，不得不与这几个行业的主管部门、相关企业建立密切而友好的关系。小企业因为分工不细，主要领导人不得不亲自动手，自己既是企业家，也是专家。很显然，既作管理、又作专家的小企业的领导人，不可能同时管理几个行业，因为他们不可能同时成为几个行业的专家。大企业领导人作为经营企业家的专家，企业的具体经营活动不用他管，他们经营的对象是人，因而多一个行业、少一个行业对他来说无所谓。
小企业主要决策者和经营者熟悉和所能考察的下属有限。而要进入一个新的行业，又必须对即将派往这一行业的领导骨干和业务骨干有较深的了解，并对他们的业务能力和个人品德作出比较准确的判断。
小企业的资金有限。如果只生产和经营一种产品，则资金比较充足；如果同时进入几个行业，则到处都是资金缺口。
小企业营销网络有限。每个企业都有一套营销网络，但这套营销网络对于新的行业可能完全无用。为适应多元化的需要，不得不同时建立几套销售网络。
相对于小企业来说，大企业的规模比较大，它可以建立多个部门，对于上述工作进行细致的分工，通过分工，可以对不同行业作深入的研究，进行有效的控制。同时，大企业的资金实力较强，巨额资金在一两个行业里难以充分发挥作用，不得不同时进入多个产业。
二、现有产业的前景
俗话说，“不能在一棵树上吊死”。在产业战略的选择上如何借用这句话，那就要看这棵树值不值得一吊。如果这棵树很结实，值得一吊，那就死死地吊在这棵树上好了。如果这棵树不那么结实，不值得一吊，那就不要在这棵树上吊死。
例如，大庆的主要产业是采油，而且是在大庆采油。据1998年预测，大庆油田的可采期限最多15年。大庆共有20万职工，15年以后怎么办？因此，1998年我们给大庆研究第二步创业方案时，重点研究大庆如何处理好油与非油、采与非采的关系。像大庆这么大的企业，不能在采油这一棵树上吊死，更不能在大庆采油这一棵树上吊死。
三九集团的主业原本是制药，医药是一个效益很好、前景很好的产业。三九集团作为医药行业的名牌企业，其利润率应高于同行。利用自己的品牌优势，在医药这个厚利行业吃够、吃透，这应是三九集团的最佳选择。但三九发展啤酒、酒店、汽车、印刷、农业等所谓的八大产业，在很长一段时期内以八大产业为荣。事实上，某些产业已经成了三九的包袱。1999年，三九集团放弃了八大产业的提法，更放弃了把汽车作为主导产业的提法，转为强调医药主业。这种战略调整，使三九进入了一个正确发展的轨道。
国务院研究中心一份产业研究报告显示，在我国现有行业中，生产增长幅度较小或处于负增长的行业有钢铁、煤炭、烟草、矿业等。这种行业大致又可以分为以下几种类型：
1．资源依赖型行业。这种行业的发展依赖于某种资源，由于资源不可再生，一旦穷尽，产业就会萎缩。石油、煤矿、森林采伐等便属此类。
前苏联的巴库与美国休斯敦过去都是石油城。在石油资源日益枯竭的过程中，巴库没有尽早进入新行业，已经陷入困境；而休斯敦由于及早开展多元化经营，已成为新兴航天城。
2．市场萎缩行业。如VCD行业，20世纪90年代非常火爆，产生了一大批知名企业。进入21世纪以来，VCD行业的市场迅速萎缩，如不及早寻找新的行业，企业就将面临生存危险。裕兴公司原是生产VCD的主要厂商之一。随着VCD市场的萎缩，裕兴开始向计算机行业转移，进入方正科技，就是他们进行产业转移的行动之一。
3．危及人类健康行业。随着人们环保意识的增强，以前某些比较兴旺的行业逐渐走向衰退。目前，最典型当属烟草、白酒行业。
红塔集团在20世纪80年代一直是一个高度专业化的烟草生产企业。但由于反吸烟运动已成为国际潮流，世界各国烟草企业都在大力发展非烟产业，走多元经营之路，红塔集团也从1992年开始进行多元化经营的探索。至今，红塔集团投资的非烟产业包括能源、轻工、建材、交通、旅游、房地产等行业。
三、是否有进入新行业的剩余资源
是否有进入新行业的剩余资源，包括是否有进入新行业的剩余资金，是否有进入新行业的管理能力，是否有进入新行业的关系资源，等等。企业要进入一个新行业，不仅要有剩余资源，而且只有当剩余资源达到相当程度时，才有成功的可能。
这里讲的剩余资源，不是个量的概念，而是个整体概念，其中包括结构性因素，包括企业现有的剩余资源与进入新行业所需要的资源的关联性、可转移性和转移效率。
例如，菲利普莫里斯集团是世界最大烟草生产商，其拥有的万宝路牌香烟是世界上最赢利的香烟品牌。烟草行业给菲利普莫里斯集团带来了大量的利润和现金流，形成了巨大剩余资金。但集团在烟草市场的份额已经非常高，在烟草行业再进行大规模投资，其市场占有率不会有多大的提高。为了使巨额剩余资源能得到有效利用，菲利普莫里斯集团进入了饮料业、制酒业、食品业等相关行业，开始了多元化经营。
四、行业特点
不同的行业，产业扩散的程度存在较大差异。有些行业由于自身的特点，比较易于扩散，而另一些行业或因技术的原因，或因市场的原因，或因管理的原因难以扩散。
易于进行产业扩散的行业大致有以下几类：
一是易于产生“搭帮效应”的行业。这种行业与其它多种行业在技术、销售网络、品牌等诸多方面都有链接点，通过这种链接点，易于进行产业扩张。
电器行业是易于产生“搭帮效应”的代表。国内外电器行业多采用多元化战略，就是因为它有较强的“搭帮效应”。
日本松下电器公司是世界上最大的家用电器制造商。在它的发展过程中，总是不断地进入新行业，而它所进入的各个行业之间，都有较强的“搭帮效应”。比如，绝大部分产品都以电子技术为基础，不同产品之间技术共享；行业与行业之间或者构成上下游关系，或者构成配套关系。
二是“一料多品”行业。一料多品，指一种原料可以生产出多种产品。这类型的企业，可以对同一原料进入不同方式的加工，形成多品种，多产业。
“一料多品”行业，在多品之间，技术流程一般都有某些共用性。因此，开发一种新产品生产能力，投入一般比较少。例如，杜邦公司是以生产炸药起家的。炸药主要的生产原料是硝化纤维。在一战后，杜邦公司利用硝化纤维为原料相继开发出了人造革、赛璐璐、涂料、油漆等产品。后来又相继进入人造丝、玻璃纸、合成氨、杀虫剂等行业。30年代起，杜邦开发闻名于世的尼龙等产品，又进入化纤、人造橡胶等行业。杜邦之所以成为世界头号的化工公司，就是因为它利用化学工业的这一特点，不断地进行产品创新。
五、企业经营的性质
按照经营性质的不同，企业大致可以分为三类：
一类是经营性公司。这类企业有如下显著的特点：企业的利润来自于生产经营，管理者需要对所经营的行业有一定的经验。由于管理者必须直接介入经营管理，而管理者的学识、经验和精力就构成了产业发展的直接制约因素。如果产业发展过多，而管理者又缺乏足够的知识和时间对新产业进行管理，产业扩散的结果，既削弱了原有产业的竞争力，又使新产业缺乏必要的管理资源。
第二类是投资型公司。这类公司一般不直接介入目标行业的经营和运作，而是通过对不同产业的企业进行投资，持有这些企业的产权，依靠企业本身的发展潜力实现投资回报。
由于不介入企业的经营，因而一般不存在进入壁垒和经营资源分配的问题。对于这类公司来说，主要考虑目标企业的发展前景，以及采取什么样的投资组合。为了分散投资风险，这类企业一般采取“不将鸡蛋放在一个篮子里”的战略。
第三类是混合型公司。这类企业的运作特点是，通过资本市场获得企业的产权和控股权之后，对被收购企业的资源进行整合和重组，为企业注入优势资产或技术，使目标企业实现高速发展。
像这种混合型企业，既可以采取多元化战略，对不同行业进行互动式整合；也可以采取专业化战略，对某一个行业进行深度整合，充分发掘该行业的增值潜力。
六、企业所处的发展阶段
企业的发展，一般要经历四个阶段：起步阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。
在起步阶段，企业的资源基础比较薄弱，竞争力相对于成熟的大公司来说就比较脆弱。这时，企业无论是管理能力、品牌影响、营销网络等诸方面，都不是很强。在这种情况下，应该选择集中战略，集中精力把这个产业做好，把每项工作做到位。
在成长阶段，产品逐渐得到市场认可，销售迅速增加，市场占有率扩大，开始有了自己忠实的顾客群体，并得到了丰厚的回报。这时企业的正确选择是，把所获得的利润继续用于现有产业的扩张，使公司在竞争中立于不败之地。如果在这时进行产业扩散，显然是牺牲原有产业发展的大好时机。用一句军事术语，叫只发展根据地，而不巩固根据地。
成熟阶段的特征是，企业不仅能保持现有行业较高的市场份额，而且拥有在其他行业发展的核心能力和资源支持，进行产业扩张、实行多元化一般会被提上议事日程。这时的产业扩张，具备了成功的把握。
在衰退阶段，企业现有产品严重过剩，出现了千军万马挤独木桥的局面，且短期内这种局面难以改变，使得公司在此项业务中增长无力，很难看到再有大的发展。继续呆在这个行业，企业将长期处于微利甚至无利状态。为了逃离是非之地，产业扩散和多元化成为企业的必由之路。
格兰仕从专业化到多元化的过程，正是遵循上述四个阶段发展规律的典型。
在企业发展初期，格兰仕一直坚持微波炉产品的专业化生产，到20世纪末，格兰仕已是世界微波炉生产的第一大厂商。但格兰仕微波炉的极限生产能力是1200万台，按照当时的发展速度，不出两年，就会出现微波炉饱和的局面。格兰仕已经将微波炉这种产品做得很透了，再发展下去，就会由规模经济变为规模不经济。因此，格兰仕不得不选择新的产业。而格兰仕通过对微波炉多年的成功经营，已经积累了巨额资金，具备了向新产业扩张的能力。于是，格兰仕在2000年宣布，将一次性投入20亿元，进军制冷行业，形成800万台空调的年生产能力，从专业化迈向多元化。
编辑：黄秋丽
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