《2006年度中国管理咨询管理满意度调查报告》由中国科技咨询行业协会协同理实国际咨询集团联合发布，历时2个月的调查活动结果旨在了解市场需求、探索咨询方案有效实施，以最适宜中国客户的服务模式，实现咨询价值的最大化。

    《在中国做咨询》一书凝聚了理实国际中国服务本土企业10余年的管理咨询经验与心得，同时，也结合了部分经典案例，对中国企业文化和经济发展现阶段影响下的中国咨询进行了深入剖析，欢迎诸位提出中肯而宝贵的意见和建议！不吝赐教。

    第三次全球经济一体化浪潮迅猛到来，当中国经济刚刚从农业经济开始走向工业化经济的时候，信息经济、知识经济也同时扑面而来，中国传统文化源远流长，在市场经济的大背景下，面临着继承与创新，传统与现代、继承与创新、计划与市场、生存与发展多种矛盾冲突不断，生长在这样的环境下的中国企业，20年可能需要经历发达国家企业200年的历程。在这些冲突中，中国经济蓬勃发展，中国企业逐步走向国际舞台，中国企业如何更好地借助外脑，减少弯路，更快地走向国际市场，更好地应对竞争？中国企业需要什么样的咨询，什么样的咨询服务模式才最适合中国企业？咨询服务如何才能让企业价值最大化？国内咨询行业能否抓住全球经济一体会带来的经济发展契机，扬帆之上，与企业携手迈向全球商业舞台？这些问题都需要我们在思考和实践中探索。

    我们也希望借此次发布会，一起探讨和分享这些问题，及其我们对这些问题的一些思考，努力寻求剖析咨询效果背后的本质，努力解读中西文化及中外企业管理的差异下的咨询尝试，并积极探索国内咨询全球化之路的破冰之旅。

    理实公司在咨询之路上耕耘，在咨询国际化方向上迈进，12年的风风雨雨中，正是因为在座的各位这样来在政府、行业协会、合作伙伴、客户、媒体等方方面面的支持与鼓励，才使我们充满不断前进，我代表理实国际真诚地感谢大家，并真诚地希望透过大家对所有支持和帮助理实的各界朋友表示万分的感谢！

    路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。思考是连续的，实践是渐进的，我们将助力中国经济的腾飞和中国企业的发展，不断创新服务和挑战自我，贡献我们的聪明才智，为经济的不断进步发挥点滴的光辉！

    最后，再次感谢大家的光临，谢谢！

    主持人：

    非常感谢王总精彩的致词，今天的发布会也很高兴收到来自理实国际咨询集团高级合伙人分别从加拿大和德国致来的致电和致信，由我为大家简单翻读一下他们的来信。

    首先是加拿大高级合伙人PaulSmith先生：

    大家好！感谢今天有这样的平台让我们能彼此了解，同时也对未能到现场与诸位更近距离的接触、认识表示遗憾，仅借此函希望对您了解国际咨询行业以及理实国际咨询集团有所帮助。国际咨询行业目前到了非常激动人心的阶段，全球经济一体化给各国经济实体带来新的挑战，为咨询行业全球化服务提供更为广阔的发展机会，作为现代服务业的我们面临挑战性、战略性转变的考验，我们感谢中国客户国际化发展所带来的这种挑战，相信只有真正拥有全球化视野，善于配备优势资源的咨询机构才能胜任，带着这样的使命，当下的任务立志于帮助中国客户进行全球扩张。同时，对国外客户来中国投资开拓提供最本土的服务。中国区的同仁们看到了努力的方向，借着中国经济的发展努力似乎并不困难。有在座的各位的支持，相信我们的“Glocal一站式服务”也会越做越好，而中国的客户将感受到更有价值、个性化的智囊支持。至此，敬上！

    我们非常感谢加拿大的Paul先生亲此执笔的致信，同样也收到来自德国的AlfredBayer致电。

    尊敬的先生们，女士们！非常高兴收到理实国际咨询集团参与这次发布会的消息，作为理实国际咨询集团合伙人我感到非常自豪，能够有机会与中国的同事共同分享成功的喜悦。目前，在世界500强企业中，50％左右的企业都有长期密切合作的咨询公司作为支持。随着中国经济的发展，我们相信中国的咨询业也一定会有更大发展的空间。经历十几年的历练，理实国际咨询集团的中国同事已经积累了丰富的中国式咨询经验和案例，相信能够帮助更多的中国企业走向世界。同时，我们也相信可以帮助更多的国际化企业走进中国。我们坚信，客户的发展就是我们理实的发展，在这里非常感谢各位嘉宾对我们工作的支持和帮助！至上。

    与此同时，我还希望给大家介绍一下今天有幸到达会场中国区部分专业公司的负责人以及合伙人。

    理实国际战略与运营管理咨询有限公司李志华先生、陈京雷女士

    理实国际人力资本管理咨询有限公司甄艳女士

    理实国际公共管理咨询有限公司武晓鹏先生

    理实国际人才高级咨询有限公司陈松女士、徐海燕女士

    理实国际管理平台咨询中心康亚鹏先生、周永祥先生

    还有一些工作项目一线未能到达现场的合伙人以及我们的管理人员，他们也委托我向各位媒体以及我们的嘉宾表示热烈的欢迎，感谢大家对中国咨询行业的支持。接下来会进入本次新闻发布会的关键的环节之一，暨《2006年度中国管理咨询满意度调查报告》发布，让我们用热烈的掌声有请中国科技咨询协会秘书长璐羽女士为我们做详细的介绍。

    璐羽（中国科技咨询协会秘书长）：

    与会的各位朋友，大家上午好！很高兴有这么多媒体和嘉宾参加这次发布会，在这里我代表中国科技咨询协会向大家对中国咨询业的关注表示诚挚的感谢！

    受中国科技咨询协会和理实国际的委托，我今天对去年年底到今年年初历时两个月，对中国管理咨询满意度调查进行发布，这次发布主要从以下几个方面来讲：

    第一，调查背景。

    第二，调查的样本介绍。

    第三，调查结果的发布。

    第四，通过这次调查给我们的启迪以及思考。

    首先，介绍中国咨询业的现状，（PPT），从图片上来说，目前本行业增长很快。从2005年中国第一次工业普查的结果看，全国的咨询机构已经达到45418家（其中，企业占44568家），它的营业额已从1997年21亿增长到503亿多人民币，整个咨询从业人员有42万人，咨询人员获得的劳动报酬79亿。上海是我国最多的咨询机构，大概是12524，北京是11728家，广州是排在第三位，5273家。从咨询业的发展来看，目前上海、北京、广东是咨询业发展和咨询机构最为集中的地区。从整个行业来讲，增长速度还是非常快，从刚才发布的数据可以看出，我们在1997年的时候，这个产业只有21亿的营业额，现在是503亿多人民币，这个速度可能高于中国IT产业的发展速度。

    另外，中国市场空间很大，市场空间主要来自于几个部分：企业仍然是咨询客户的主体，事业单位和是政府，以及外资企业总体上构成中国咨询市场的市场需求方。这个行业增长速度很快，市场很大，但是发展不平衡。总体上来说，现在咨询机构的规模仍然比较小，我们的咨询机构基本上还以小型为主，营业额大概都在1亿以下，也就是在一千万以上大概有700多家，从国际上比，我们的队伍规模还是比较小。

    但从2000年开始起咨询行业进入高成长、高淘汰时期，很多比较好的咨询机构成长速度很快，像理实、北大纵横等为代表的有几百家机构增长很快。但同时，新成立的很多家很快被淘汰。而且市场竞争也进入了比较白热化的程度，全球前50家的咨询机构十年前在北京就落户了。像英国、美国和一些发达国家的咨询机构办事处在中国可能有几千家了。本土咨询机构营业额在一千万以上的已经有700多家，我们的增长市场很快，但隐性市场还没有完全显现出来，市场竞争表现比较激烈。

    我们这次做咨询效果调查背景是：这个行业的发展，大家比较关注，因为它是头脑产业，如果市场经济没有咨询业就不称之为市场经济，这也是标志我们中国能不能走专业化发展之路，能不能成为高度专业化的社会的标志。咨询业从82年第一家独立的在工商注册登记咨询机构为标志，在慢慢十年当中，即发展到1992年期间内基本属于原地踏步或小脚人走路，到1992－1998年进入初创期，从1998年以后中国咨询业进入成长期，由于快速成长给行业带来很多担忧。比如现在的管理的理念是从西方引进，在中国适不适合？本土化程度应该怎么样？刚刚成长的咨询业在客户那里能不能得到认可，他们对咨询业反响是什么。咨询业竞争激烈，高成长、高淘汰率，市场有些混乱，这对未来发展有什么影响，这都是行业比较关注的一些问题。

    客户、外界、新闻界对这个行业有一些质疑，这些质疑有以下几点：

    1、咨询不就是提供一个报告？我们去能不能把这个报告买回来就可以了？

    2、你们的报告看起来好像是很有逻辑，很有道理，读起来是这么回事，但是能不能执行下去？能不能对企业的管理真正发挥实效。

    3、真正购买了服务，最后咨询的效果怎么来评价？在业绩中怎么体现出来，对咨询的投入是不是值我们所购买服务的价格等等。

    这些都是我们对中国很多客户、包括公众对咨询的一些质疑，为了能及时了解客户和社会各界对咨询业的一些想法和感受，我们开始了这个调查。

    调查的样本抽样是行业为主，选择了大概15个对咨询购买服务比较好的行业，他们发展比较快，同时，他们的发展在中国势头也比较好。在这个行业，大家看这个图（PPT），第一个行业是房地产，第二是快速消费品行业；其次还有汽车行业、医药行业、IT、家电等等。房地产行业在这里的比率是15％，快速消费者是14％，汽车是11％，医药是10％、IT行业占8％，家电占7％，还有一些其他，这是行业分布的情况。

    在这些主要集中的15个行业里，我们选择了一些企业，在这个企业里，有国有企业、民营企业、股份制企业和上市公司，这里有交叉，这里份额比较大的是股份制企业。同时，上市公司的份额也比较大。

    企业规模来看，企业的规模一般在1000人以上，基本上是大、中企业，我们对小企业购买服务关注方面不是很多，因为这个市场还没有培养起来。我们调查的对象，企业的中、高级是主体，更确切的说应该是中层。中高层总体上占份额是70％多。我们采用调查渠道是两个：

    1、利用网上调查，新浪网和慧聪网给我们很大的支持，在网上上载我们的调查问卷本，读者随时可以填。

    2、采用线下调查、电话访谈和面对面访谈为主，这块初选样本量有1000多份，但有效样本是682份，网上调查虽然获得样本比较多，但是有效样本并不是很多。有效样本主要是线下调查样本。

    下面对这次调查的一些结果进行发布。从2000－2005年哪一年开始采购咨询服务？从曲线上可以看出来，2005年咨询业进入比较好的事态，被访对象中49％企业采购了咨询服务，也就是企业借助专业服务的能力在逐渐增强。

    对咨询项目的种类也进行了一些调查，从图像可以看出，人力资源管理是目前咨询项目占的比率最大的，占40％，这和平时掌握的感觉的印象是相符的，因为现在经济在转型，机构在转制，在这个过程当中，人是最关键的因素，人力资源开发利用是目前咨询市场的热点。同时，战略管理也是我们的咨询热点，占31％，这与中国企业的发展也是相辅相成的。中国企业转制以后，或者是改制以后面临的是整体框架的变革。营销和组织管理也分别占22％、25％。我们把人力资源、战略管理、组织管理、营销，这四大现在是管理咨询业的四大热点领域。

    现在来看，四大热点并没有饱和，目前还有一定的发展潜力，也许明年的调查有一些变化，但是我想这四点的空间仍然有发展潜力。

    对企业怎么寻找咨询机构的渠道进行调查，因为这是一个比较大的问题，我们在跟企业的访谈当中发现，不是今年的调查发现，他们不知道在哪里找咨询机构，包括世行、亚行、UNDG找咨询公司都面临这样的问题。科技部在1993年协同亚行在中国人民银行的主导下，建立一个咨询机构的数据库，但是库的更新受到了一定的影响。另外企业怎么能找到最合适的咨询机构仍然是很难的问题，所以我们对寻找渠道进行了调查。从调查结果看：

    第一种他们获得的渠道是参加各种管理培训，管理论坛和沙龙结识的一些咨询机构，这也是面对面的接触，大家可能更亲切的感受，这是主渠道。

    第二种渠道是行业机构的推荐，主要指行业协会和一些在这个行业当中起龙头作用的机构，比如电力协会和电力总公司这样机构的推荐，他们是很有影响力，还比如医疗行业和IT行业协会的推荐，他们的推荐对整个行业比较有信任感。

    第三种渠道是行业相关人员介绍，比如我是电力公司的，做过管理咨询，同时业绩得到很多的改善，然后他会向他的同行推荐，你是不是也可以找这个公司来做？这也是一个比较主要的渠道。

    第四渠道，互联网、咨询机构的广告宣传，也包括高校的一些讲座。

    第五渠道，媒体所对咨询机构的报道，以上这些渠道占20％－30％的份额。

    第六渠道，咨询机构行业有行业的行规，我们一般都称咨询行业的人是幕后工作者，做的事情不宜在公开媒体、电视上讲，咨询人员为企业提了很多的建议，因为涉及到很多的商业机密，企业竞争对手的情况，很多方案的实施、中间调整过程都属于保密阶段，所以在电视上的的露面很少。

    我们在想，能不能跟观众有一个近距离的接触，不一定讲我们的项目，而是讲咨询的观点和我们的一些理念。

    另外依据什么因素选择咨询机构也是我们调查的主要内容之一，调查结果表明，咨询机构对咨询方案的实施执行能力是最主要的，大概占56％，这个数据表明客户更加成熟，他们更加关注购买的咨询服务在企业中产生的实际效果。第二个因素是，企业所在行业的经验，比如你做的是房地产开发公司，咨询机构对房地产整个行业的经验也是非常重要的。

    还有一个是发展中国家普通存在的问题——价格，价格在西方发达国家并不是主要的因素，在亚行、世行国际组织当中价格也不是考虑，权重只占15％以下，价格并不是考虑的主要因素，主要考虑的是服务质量。但是在发展中国家，价格因素是很大的因素，特别是在中国，这也是在国际市场竞争当中的一个优势，因为本土的价格相对比较低。

    大家更关注的是你有没有做过类似项目的成功经验和成功案例，这些都会影响这些咨询机构怎么被人选中，怎么被客户聘用的主要因素。专业能力和专业素养也是一个非常重要的因素，在这里排位虽然后一些，但是从数额上并不是很大，他们都分别占37％、37％，和价格41％也差不了太多的分数。我们觉得这些都是非常重要的，从我个人经验上来讲，我们已经接近于国际标准，我参加过一些国际标准选聘机构权重的分配，大概是行业经验，经验隐性大概占40％多。

    从以上的指标来看，行业经验、执行能力和成功案例，这一些都是跟相关经验分不开的。也就是说，我们经过20年的发展，中国的咨询业逐渐向国际标准靠近。

    咨询的效果评价，这次评价比前几年的问卷好一些，黄和棕这一块分别是比较好、一般，这一块一个是49％，一个是45％，加在一起就是94％，不好和好都是非常好都占在1％，还有一些不太好占4％。总体上，咨询效果现在基本上得到了客户的一些认同。

    从咨询价值提升来看，我们设几个指标，通过咨询在哪些方面有所改善？这几个指标分别是核心、团队管理技能的提升，员工观念和行为方式的改变，综合管理改善程度。这几个在评价当中是大家感觉比较好的，就是能感觉出来在核心团队能力提升，员工的观念和行为方式以及综合管理方面的改善。但是在后面两个，核心问题解决的程度以及整体业绩提升方法表现略差一些。总体上来说，这些咨询项目实施以后对企业还是有一定的帮助。

    我看美国的方案里面说，很多的咨询报告花了很多的钱，但是锁在保险柜里面去了，所以他们从80年代开始，美国的咨询业在推动最后的执行情况，我们虽然比美国晚二、三十年，但是我们现在的情况比十年前好得多，现在部分执行占60％左右。大部分执行占10％多，两个加起来占到将近70％，大部分咨询项目实施以后，很多咨询建议得到企业的有效实行，但是也有部分是不执行的，少部分执行也算执行，但是一点没有执行的还没有。整体上重方案设计，轻方案执行的情况仍然存在，这也是未来咨询业要改善的重要方面。

    为什么有些方案不能得到有效执行？企业方案充分考虑企业现状，这个因素占34％，企业人员和咨询人员占30％，咨询的辅导和培训占了28％，我们把这三个因素认为是影响企业方案是否有效执行的主要因素。还有前期的充分调查、健全咨询方法体系等等也是影响方案能不能得到执行的重要方面。

    咨询效果如何？咨询项目能不能得到有效的执行，很关键有一条是服务模式是什么？在这里，我们选了三个比较有效的服务模式，在这里可以看到，（PPT）棕色的这一块是方案设计家深度辅导，做完项目以后对企业理解我们的方案进行深度辅导，这样的模式基本上得到企业的认同，这里占56％，直接参与企业方案执行大概占28％，咨询人员到执行阶段和企业的工作人员一起到现场共同执行，这个商业模式大概占28％，方案设计完以后交给客户，然后对方案加以简单的说明和辅导占16％，这种方式企业可能不是特别欢迎。特别欢迎的是方案做完以后，对企业进行深度的辅导，让我们高层管理人员、中层管理人员以及企业员工更充分的理解方案是什么，这样更有助于有效执行。

    整体的调查给我们一些启示，我们认为中国咨询业能不能发展并不是咨询机构本身做的好不好，也不是这个行业营业额多少，更关键的是这个行业的发展涉及到四个因素：政府是不是监督、激励这个行业的发展，这个行业是不是起到行业规范、引导的作用；咨询机构是不是在服务实践当中不断提高自己的服务能力，再是客户接受服务的能力如何；这四个条件基本都具备的时候组成一个小系统咨询业才能更好的发展，单纯的咨询机构只是其中一个因素。

    从这里我们认为，政府在促进咨询业政策法规应加大力度，而且同时加大采购咨询服务的规范性。从行业来讲，行业应该积极和咨询机构研究制定能鼓励和监督这个行业发展的一些政策法规，向政府提出建议，同时对自己的服务行为和职业行为进行规范性的管理。协会要做行业的推进作用，对咨询行业整体市场的推广。咨询机构要不断的提高自己的服务能力，改善自己的服务模式，最终提升自己的服务品牌。

    企业客户要增强对咨询服务的认知和了解，同时也需要对怎么选择咨询机构有一个科学的评价体系。对咨询项目的效果评价要有一个比较全面和科学的方法。

    以上是这次调查的基本情况，欢迎大家在以后的时间内提出一些问题，同时，也非常感谢到会的嘉宾对咨询业的关心，也希望不断提出一些工作改进的意见以监督和激励这个产业更好的发展，谢谢！

    主持人：

    非常感谢璐羽秘书长的精彩发言以及对报告的讲解，此次活动得到了《当代经理人》、新浪网、中国管理传播网以及慧聪网等多家媒体鼎立支持与协助，我再次对诸媒体的朋友表示深深的感谢。

    接下来的环节原本安排中外管理杂志社的总编杨沛霆先生发言，为我们阐述中外管理问题之差异，但是非常遗憾，杨沛霆先生由于时间安排的冲突未能到场。杨沛霆先生委托我向在场的各位表示因不能到场表示遗憾以及传达对大家的问候。

    杨老对《在中国做咨询》这本书作了题言：知识时代需要知识产业，知识产业的龙头是咨询业。《在中国做咨询》有助于了解当前中国咨询业的现状和发展趋势。其实，中外管理的差异也就是文化背景的差异，常言道：“一方水土一方人”，企业管理有鲜明的文化特色，文化差异导致管理行为的不同。我们一直在探讨中国式的管理，我们的管理咨询也需要与中国文化对接，下面有请中国理实中国区董事长王颖先生就战略与咨询模式问题做进一步的解析，有请！

    王颖（理实国际咨询集团（中国区）董事长）：

    大家好，今天我演讲的题目叫《立足本土，着眼国际，创造客户价值》，这也是我十多年来在咨询服务过程当中的一些思考。我今天要谈的有三个方面内容：

    一、着眼国际，推动全球整合；

    二、立足本土，创造客户价值；

    三、理实国际化之路；

    为什么会谈这三方面的内容？因为

    1、现代经济全球化的步伐越来越快，咨询行业应该走在产业的前端，咨询行业比其他的行业更有条件进行全球的资源整合。

    2、我们的服务以中国本土客户为主，而我们的咨询服务工具却来自西方。大家知道，中西文化的差异和经济发展状态非常不一样，在这种情况下需要深入地研究本土的文化和客户的需求，才能更好地满足客户需求，实现咨询价值的提升。

    3、在这些方面我们正不断的创新与尝试，也在做有益的探索；今天借这个机会跟各方朋友们分享一下。。

    着眼国际，推动全球整合

    首先，我们看一下全球经济的基本态势。我概括了一下，总结出两大特点：经济全球化与经济知识化。

    就当前全球经济来讲，最关键的特点就是两个：由于信息技术的发展，促使生产要素的流动非常迅速；发达国家过剩的资本和相对富裕的不发达国家（如中国）的市场需求、廉价劳动力促使整个国际之间市场要素的流动加速。这些形成了第三次经济浪潮。

    前两次经济浪潮中国都没有赶上。清朝的时候没有赶上第一次经济浪潮，致使中国的经济落后了三百年；六七十年代的第二次经济浪潮中国也没赶上，现在是第三次经济浪潮，它的特点就是经济的知识化，这个问题很多专家以前谈过。要旨就是传统的劳动力、土地和资金对经济的拉动贡献率下降，而知识、信息和智慧的贡献率在提升，以至于传统的经济波动的规律发生了重大的改变。原因很简单，因为物质的生产，物质的使用会折旧，但是信息的生产、知识的生产和使用不会折旧，用得越多给大家带来的价值就越大。

    今天不细谈知识经济的问题，但是知识经济跟咨询行业确实是密切相关的。再谈一下经济全球化的问题，经济全球化的过程是经济全世界范围内市场化的过程，它是以商品的贸易为先导，首先从贸易的全球化开始，跨国公司是全球化的载体，而金融机构是其后盾。这三个重要要素的变化带动全球经济的一体化，区域经济的一体化和企业的集团化。可以这样讲，如果没有经济全球化就不会有今天的欧盟，就不会有今天的东盟，不会有今天的北美市场。我们看到的世界地图已经不是一个个的行政区域和国家，而是一片一片的市场——北美市场，南非市场、中东市场、欧盟市场、东盟市场等等。另外，没有经济全球化就不会有跨国公司的出现，不会有企业集团化的出现，这是经济全球化的一个非常重要的特征。

    经济全球化是由发达国家过剩的资本和不发达国家廉价劳动力、高质量的人才和巨大的市场的整合带来的。同时，由于信息技术的发展，使生产要素流动非常迅速，也使第三次浪潮比前二次更加迅猛。

    现今的全球化有两个最重要的特点：

    1、全球经济化的浪潮一浪高过一浪；

    2、表现为从“高”向“低”转移，即无论是从制造业的角度还是从研发技术的角度都是从高的地区向更低的地区转移。

    （1）第一波是美国、欧美等发达国家，向新兴的工业国家像中国、印度、新加坡、墨西哥、巴西、东欧等过渡，。

    （2）新兴工业国家向不发达国家进一步转移，像缅甸、非洲、老挝等。

    （3）从价值链的角度来讲，首先转移的是市场，通过商品贸易环节进入市场，然后再进入生产加工链条，因为本地化的生产会降低成本。再次会进入它的应用研发链条。

    现在世界500强大部分都在中国有贸易性质的分支机构，很多跨国企业在上海以及北京已经设立研发中心。价值链条的转移通过商品贸易进入，然后再进入生产指导，然后在应用研发环节转移。应用研发可以贴近用户，提高供应链的速度。

    这给我们的启发是两个：第一，发达国家向中国转移以后，下一步一定会由中国向更加不发达国家转移，比如越南、非洲。这会给中国带来非常大的投资机会和全球价值链重新布局的机会。第二，在全球化的上一个波次，中国是棋子，由发达国家拿棋的高手拿着棋子随便搁；但是下一个波次的时候，中国的角色是要扮演棋手，把别人变成棋子，这样才能参与全球的游戏规则，参与全球价值的分配。

    同样，从价值链的角度来讲，中国不仅仅要贡献出自己的市场，更重要的要想办法实现产业的升级，促进自己的技术进步，同时利用技术的转移带动自己产业的发展，这是中国未来非常大的机会。

    我们在仔细谈一下全球化问题。我认为，第一是全球化导致了投资全球化、供应链全球化。跨国公司和国际金融机构因为追求利润的需要，投资方式进行重新组合。也就是说，它们必须考虑，链条的每个环节放在哪里对企业更有价值？放在哪里会为企业创造更多的利润？放在那里企业产品的竞争力更强？这不是哪一个企业想不想这样做的问题，而是必须这样做。因为这个行业里的人都会按照这样的战略优化自己的投资结构。比如汽车行业，通用这么做，福特公司也要想，雷特公司也要这样想，如果不这样想就处于竞争劣势。这是全球化经济的非常重要的特点，正是这个特点改变全球市场供应链的布局。用一个例子简单看一下。以跨国公司福特的制造环节为例，经过多年的运作和经营，该公司形成了遍布全球的生产网络。我们发现，该公司汽车的底盘、齿轮生产在瑞士，阀门生产在美国，风扇、皮带的生产在丹麦，油气轮胎的生产在荷兰，启动器的生产在日本，电气配件的生产在西班牙等等，光生产制造环节，各个零配件就遍布全球。这是为什么？因为既要考虑成本问题，又要考虑技术、人员，产业配套能力等问题。

    第二，经济全球化导致组织的全球化。像印度的软件行业发展非常迅猛，得益于全球的软件外包。我们看到的一个很多软件产品，进行团队管理的可能是美国人，进行系统设计却是韩国人，而程序开发的有可能却是印度人。现在很多行业管理已经使用国际性的团队，而且来自于世界不同国家的团队做同一件事情，只是按不同的分层，专业的技能积累进行分工，不同的人做不同的事情，这种情况导致我们的组织是网络化和虚拟化。因为印度跟美国的时差正好辞相差12小时，白天上班的时候，印度的工程师进行软件编程，下班的时候通过卫星传给美国，而美国正好是上班时间，这样，他们一个软件的开发可以24小时不间断。当然中国跟美国的时差也很好，但受到语言的限制。当然，我们的软件外包行业现在也在奋起直追。

    印度的软件公司所进行的软件开发与美国CA公司，微软公司到底是什么关系？他们是不是一个公司的人？微软公司的分包方要不要管理印度的团队？完全需要！在这种情况下，企业的组织结构、组织手段全都变了。

    第三，经济全球化必然导致人才的全球化。同样是IT行业的例子，在美国一个软件工程师最基本工资要800美元，英国是700，澳洲是500，巴西是300，中国是280，印度是260，越南只有200。也就是说，在中低端的开发人员完全可以在不同的国家配制。在这种情况下，作为一个生产厂商、软件厂商一定考虑：我的人才在哪里聘合适，在美国硅谷聘的也是清华的毕业生，我何不到中关村来聘，硅谷聘的清华的工程师比在中关村聘的人工成本高20倍。这绝不仅仅是工资问题，也包括当地的消费水平，教育成本，不同地区人才的都不一样。在这种情况下，人才的全球化是当前非常现实的问题。

    第四，经济的全球化导致了咨询行业的全球化。从上个世纪80年代开始，由于经济全球化的发展以及伴随的通信、航天、计算机等各种信息技术的发展，必然促进咨询行业的全球化，产生众多的国际咨询公司。客户在国际化，咨询公司必须跟着国际化。在中国也是一样。中国的诸多的外资公司进入，咨询公司也接踵而来。

    从全球范围来看，国际咨询行业在快速增长当中前进，在行业结构和内容上不断产生变化，表现为最重要的七个趋势：

    第一，咨询行业日渐全球化。

    第二，咨询行业的组织规模呈现两极化倾向。

    第三，咨询行业的竞争非常激烈，外包业务将成为业内巨头新的利润点，也就是说，最大的咨询公司在卖品牌，而中等的公司和小的公司在卖作业技术。

    第四，管理咨询行业在公共领域的服务量大幅上升。在发达国家，政府是最大的咨询客户。

    第五，咨询公司的资本密集度不断提升。以前大家说咨询行业是知识密集型、人才密集型，忽视了资金、资本的重要。

    第六，兼并重组会广泛发生，

    第七，信息技术、网络技术的广泛使用息息相关。

    从全球角度来看，咨询公司规模两极倾向。大型和巨型和中型、小型都有广阔的发展前景。我们做大原因是：许多大型管理公司以惊人的速度在全球化扩张。一批专业化公司组成全球性的联盟推动专业性咨询公司的出现，你不可能再重复麦肯锡80年代的历史，我们只有八年的机会。不可否认的是，市场还会出现一些非常小的专业化公司，以它独到的技术，甚至几个人都可能有非常好的发展前景，这是未来一个重要的发展趋势。

    加拿大的咨询市场的集中度，前12家的咨询公司占整个加拿大市场67亿加元的64％的份额，其中前三家占是25％。中国市场也面临重大的机遇和挑战，经济全球化有利于国内企业迅速扩展国际化市场，国际经济和国内的市场的迅速发展，为国内企业提供了很大的空间。政府在逐步推动咨询行业的发展，国内咨询行业管理和监督日渐开始成熟。国外公司本地化还需要一点时间，但是国内公司必须要走国际化的道路，也就是说，国内的公司要国际化，国际公司要本土化，看谁的速度快。

    国内企业的核心竞争能力还没有完全形成，我们面临很多挑战。一个是国内不断涌现新的咨询公司和个人，同时，不断有小的公司变成更多小的公司。二是个别从业者有违规行为，行业的共同价值理念和规则还没有完全形成。

    但是我们还有一些优势，国内公司具有本土化的优势，更加理解国内企业的文化背景和现实情况，能够更好地把握中国企业的情况，管理成本相对较低；收费相对来讲也更加有竞争力；在此，个人在企业中的影响力也比较大，这也是产业发展的必要阶段，没有必要质疑，不要认为本土的咨询公司都是侠客，不应该这样，其实国外公司也一样，当初的麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼都是人名，然后就变成了企业。

    中国咨询企业服务模式、理念都已经被认可，形成了优势，最大的不足是品牌问题、市场拓展能力问题和资源与后台的知识管理的支撑问题。还有专业服务人才的专业服务能力问题，这些对中国咨询企业都是非常大挑战。因此，四个化的建议——国际化、专业化、规模化、组织化——是中国咨询行业发展的趋势，而理实正在进行这样的实践。国际化的要点在于“做开”，也就是说，我们身处中国，但是不能只看到中国，完全可以看到全球，我们一定要跳到这样的视角上来看待今天的中国乃至周边的市场，也就是说，国际化的目的是为了专业化。专业化的目的是为了“做强”，规模化是为了“做大”，组织化是为了“做久”。这是四个非常重要的理念，也是我们对这个行业的见解，也是理实的实践。

    因此，利用全球资源整合，将咨询推向国际化是完全是可能的。我们看这张世界地图，大家会看到两个亮点：一个是以美国为主的北美市场，一个以中国为主的东盟市场。以美国为主的消费市场和中国为主的生产市场，像两个引擎在带动全球经济的发展。美国的经济如果稍微滞后一些，放缓速度，全球经济都会受到巨大的影响，包括中国，中国受到的影响肯定是第一位的，因为这两者之间的关系就是飞机两个引擎的关系。

    上面的这个弧度是什么？中国连着加拿大，包括整个欧洲、欧盟，包括俄联邦，下面会连着非洲，包括印度、东盟的市场。也就是说，我们看到在这样的弧形是信息流、物流、人才流等各种要素的不断流动。在这种情况下完全看你的视角和屁股坐在哪，如果换一个视角就完全不同了。如果今天不是在北京而是在纽约开会，我们将选择这样的视角：怎么看中国。

    立足本土，创造客户价值

    不管你是中国客户还是全球的客户，究其根本，采购管理咨询的目的肯定是要解决问题，长远来讲是为了不断解决问题，提升企业的竞争能力，创造新的利润和价值，这一点是肯定的。在达到这一目的的方式上，有结构化和非结构化两种方式。

    结构化的方式是分析逻辑，比如战略设计、组织设计、管理方法的提升，这是可设计的，这是咨询公司所擅长的，也是可以从外部买来的东西，这是结构性的方式。但是咨询过程中也一定存在非常多的非结构化的方式，比如企业要感受到才会产生行动、产生变化，这些东西往往是不可设计的，但是可以施加影响，它在内部发生，这种东西对于变革的重要性，对于企业管理问题的解决尤其重要。可以说，结构性和非结构性的关系大概是“2×5＝10”的关系。

    可见，企业变革的特征是从体验到行动变革，而咨询服务的模式是数据分析，思考，形成方案，提交一个结果。从这个角度上，管理变革和咨讯服务是两条平行线：企业变革逻辑是亲身体验，形成改变，然后再变革发生；咨询服务的逻辑是结构化的，逻辑分析，系统思考，然后是方案提交，这两者是平行线。因此，我们就有必要质疑：咨询的价值真的实现了吗？它背后的原因又是什么？在这种情况下，我们的咨询顾问需要更好的理解一个咨询顾问的角色定位问题。中国的企业更多靠经验来管理，在这种情况下做咨询师不仅仅要做管理的设计者，还要做辅导者。在不同的阶段，有的时候可能是医生，有的时候可能是设计师，在推动阶段又变成教练员，这对我们提出了更高的要求。在这种情况下，理实国际借鉴更多的国际上的经验，提出了6T的咨询服务模式。

    大家都知道，在国际上有一种“教练式”的服务方式，我们就是要把它引入到传统的咨询服务模式里来。6T咨询模式包括：多选模式（要么是规划设计，要么规划设计加辅助推动），互动作业，严格的过程控制、客户项目组的设立、引导氛围等六点。。我们采取的是更看重服务的过程，而不是报告。咨询过程中沟通很重要，但是沟通是为咨询报告服务？还是咨询报告是为沟通服务？大家会想，沟通是完成服务报告，为了使报告更完美。不，理实不是这样的，理实的报告是为了沟通服务，所做的一切不管是多少页，是为了让客户听明白，是为让客户理解，并且让他付诸实施。所以咨询报告永远不是最重要的，客户脑袋吸收多少是最重要的。总而言之，我们通过6T模式把很多教练式的服务引到传统咨询方案来。

    理实国际化之路

    理实国际咨询集团是一家具有国际化背景的综合咨询机构，由24名来自世界各地的资深合伙人和投资方整合起来，总部设在加拿大，现在汇总年营业收入是2.89亿美金。理实在全球9个国家有11个办事处，而且有来自17个国家的500个咨询顾问和150多名知识性的员工，有国际化的项目队伍。理实的基本定位是国际架构综合型咨询公司的挑战者，它不是一个领导者，而是一个挑战者，有几个关键要素：一定要追求国际化，还要有综合性，业务不是单一的，还有一个是挑战者。

    理实在中国区的目标是中国管理咨询业的第一阵营的品牌。我们不想做孤独的前行者，我们希望跟大家共同前进；我们永远不会说，理实是最好的、最大的，不是这样的。我们希望跟一批人一同推动咨询行业的发展。

    我们提供结构化、专业化的结构方案，有公共管理咨询，我们叫PMC，专门为政府提供服务；有投资管理咨询，即IMC，战略关系咨询即SOC，人力资本咨询即HCC，运行咨询即PMS，管理培训咨询即PMT，高级人才咨询即ERC，企业文化咨询即ECC。这些分公司以专业公司的方式来发展，他们还有不同的合伙人。

    我们的服务对象包括政府和非政府组织，具体包括IT电信，医药、房地产、能源、航天、航空、服装、造纸等等一系列的行业。我这里提出一个非常重要的理念跟大家分享：帮助客户解决管理问题，帮助客户学会解决管理问题。这是我们倡导的理念，我们不仅仅要为客户解决当前的问题，还要通过知识转移来提高它转移、应对困难的能力，知识转移过程才是真正的产品。服务行业最后交付的式服务，就像吃饭一样，你享受的绝不仅仅是菜，而是整个过程：服务员的微笑，优美的环境、动人的背景音乐等，这些都是服务。咨询服务行业就是这个特点，过程永远是很重要的。

    理实的中国区实质上是什么概念？是国际化整合的一个产物。我们现在总共有16位合伙人。中国区发展的路径是什么？中国区的使命由中国区到大中化区，到亚太区，这可能需要我们十年的奋斗，但是我们会往这个路去走，我们有机会。越南落后中国大概15年时间，改革开放也晚15－20年时间，但是谁能够更好为越南的企业提供服务？我认为对中国本土非常了解的咨询公司一定有竞争优势，因为两个国家的政治体制、市场经济模式非常相似。

    在上述理念的指导下，1994年的时候设立理实华恩；2000年合并东方佳讯变为理实佳讯；2002年，业务迅速增长；2005年由理实国际咨询集团反过头来并购理实佳讯。我们在中国获得了很多荣誉，也出了不少专业书籍，最近出版的《在中国做咨询》就是一个代表。我们业务领域在目前来讲，战略和人力资本占的份额最大的，这也符合调查的结果。

    理实客户的满意度在业内实尽人皆知的。我们有一个统计数据，理实的老客户比重大概占68％，客户满意度是93％。这是在每个项目结束以后对所有的客户的调查汇总出来的结果。

    有的朋友曾经问过我几个问题：

    1、总部为什么设在加拿大？很多人说，理实既然要推进国际化，为什么不直接杀到美国去？我们的理由很简单，一个是靠近咨询最发达的美国，办公地点就在温哥华，温哥华与西雅图只有两个小时的车程，很容易过去。这样靠近咨询最发达的美国，又避开咨询最发达的美国。

    2、名字为什么叫理实国际咨询集团？

    三个理由：

    （1）中国合伙人是最早的发起人。

    （2）中国咨询市场最具有成长性，全球都看好。

    （3）亚太区咨询市场最具有发展潜力，因为大家沾了中国的光。现在G8开会的时候为什么一定请中国参加？那叫“富人俱乐部”，为什么要请中国的元首参加？就是因为中国的分量大了，到那说话分量重。咨询行业也一样，我们的营业规模比别人相比小很多，但是中国的概念了不得，全球的人眼睛都在盯着中国市场。2004年，我在上海参加全球咨询论坛的时候，来了100多个国家的咨询行业，但是中国咨询行业只有5家跟人家谈，我带去的人排着队跟他们谈，中国咨询公司还没有回过味来，100多个国家的咨询公司都知道中国有市场，都来了，在这个问题上中国具有特殊的发言权。

    3、为什么在中国有12年发展历史？

    （1）理实国际咨询集团设立后反过来并购理实佳讯，把本土化的历史嫁接过来。

    （2）理实本来有12年的发展历史，我们希望打造中西合璧，国际标准，本土服务的企业。所以理实国际不是新设的机构，而是一种国际化的整合，现在整合并没有全部完成。

    今天之所以讲这个，也很想通过这个机会向媒体和合作伙伴以及广大客户、各界朋友正式做一个说明，很多朋友也关心我们说怎么变成这个，怎么变成那个了，我们的网站怎么全都变了，是怎么回事？借这个机会我代表公司给大家做一个说明，也希望得到大家的关注和理解。

    再次感谢大家的支持和参与，谢谢！

    主持人：

    非常感谢王总通过剖析全球化经济发展与咨询模式的解读，以及对理实国际企业有了详细的讲述，让我们这些在咨询行业服务工作的人都热血沸腾，充满希望。我个人也为成为理实国际咨询集团的一员非常骄傲和自豪。

    回顾《在中国做咨询》这本书，集合理实国际在中国做咨询十多年的实践与经验，对适合中国企业服务模式提出了全新思考和探索，现在有幸邀请该书的出版方华章公司总经理周中华先生为我们解读。有请！

    周中华（华章公司总经理）：

    尊敬的王颖先生，尊敬的璐羽女士，各位嘉宾，媒体同行，大家上午好！非常高兴参加王颖先生主编的理实国际咨询集团管理论从的第一部作品，《在中国做咨询》发布活动，我觉得发布活动非常有意义。

    我讲两个故事，前两天在上海召开BSC国际会议，在两年前我们也参加这个会议，参加的人数只有三百人，今年门票接近1万元/张，参加的人数（据不完全统计）3000人左右，作为一种咨询工具平衡积分卡已经被众多的咨询企业、跨国公司采用。今天的发布会就是讨论咨询价值的本真，我想这个故事也做了很好的解释。

    第二个故事，在去年年底出了一本书《麦肯锡传奇》，我们跟麦肯锡中国区的总经理做了了解，跨国企业在中国已经有很多，500强企业基本都在中国落户，随着这种进程他们也来到中国。他们的标题“专业精神的胜利”，无独有偶，那是一个国际化的咨询公司。

    今天非常荣幸跟理实国际咨询集团一起颁布在《中国做咨询》的发布，举这两个小的例子说明，我们的企业也在进步、发展。

    华章公司成立十年以来，出版很多服务于中国企业界以及中国职业经理人的精神食量，从德鲁克管理的实践到中国的管理实践等等，从马文波尔先生的《麦肯锡传奇》到王颖先生的《在中国做咨询》，从《拉姆卡兰的执行》、从《六西格玛管理法》到我们自己出版的《平衡积分卡的中国战略》。华章公司一直致力于服务中国的企业与经理人团队，希望我们企业能够古为今用，良为中用，少走弯路，多些创新、创造。

    在我们出版的这些产品当中可以看到，很不幸的是，中国企业与国际企业的差距与发展不均衡，我们也非常高兴的看到，我们记录了中国企业成长的历程和速度，更多的是看到中国企业未来的机会和快速成长的路程。很高兴的看到王颖先生出版《在中国做咨询》，这本书的题记有四句话非常好：“德者居其上，能者居其中，攻者居其上下，智者居其侧”。王颖先生作为中国企业管理者的旁观者，非常荣幸扮演智者和能者的角色，在长达十余年中国管理实践当中他总结非常多、好的咨询理念，在多年的咨询实践当中呈现了以共识、模式、实践、共赢等六个模板管理，也共同演绎智者的咨询机会。此书不仅是中国管理咨询业界的一个思考，从管理者的角度，我希望能够看到更多的企业管理者共同来探讨这本书真谛，共同探讨中国企业管理存在的问题和答案。

    王颖先生、璐羽女士也都提到，中国的管理咨询业到底是呈现什么样的发展趋势？探讨问题的根本，王颖先生也做了呈现，主要是客户和价值。

    在这本书的出版之际，中国式的管理以及管理咨询是一种实践，其本质不在于知，而在于行，去验证，而不在于逻辑过程和固化的模式，而在于共赢的成果和成就。再次，非常感谢王颖先生以及到场的嘉宾和媒体的朋友，谢谢大家！

    主持人：

    非常感谢周总的解读，更感谢华章对本书策划与出版所提供的支持与贡献，希望此书能够给予愿意投身于咨询行业的人士更多的启迪，下面有请本书的主编王颖先生与璐羽秘书长上台为清华大学、中央财经大学商学院代表赠与此书！有请王先生、璐秘书长以及院校代表上场。