例如，在评估运营与成本时，你要分析一个产品能从规模化生产中获益的程度。它能否真正降低成本？是否需要一些大工厂，以从战略上满足多个地区的需要？是否有易于运输的产品？
就全球性业务而言，由于各个地区客户的需要比较相似，产品是否可以转移？某产品在多个市场上销售，是否能够提高其在本土市场的竞争力？在某个特定的市场的竞争者是否已经全球化，为此，公司是否需要涉足多个市场以便与竞争者相抗衡？
有时候，在公司组织架构的背景下回答这些问题，不只是战略与经济决策的过程，而且还是一个"公司政治"的历程。产品是否具有一个坚定的推动者？经理是否可信？他是否能够吸引到各种资源？这些问题都有助于做出根本性的决策。
全球市场一盘棋
大部分的战略都需要在信息不完全的状态下做出决策。在做全球性战略决策的时候，尤其如此，这是因为大部分有关进入一个新地区的战略的争议，都源于市场潜力和经济及政治风险之间的权衡。在国际业务中，风险问题变得相当复杂，因为除了要考虑市场风险与竞争风险因素之外，你还要考虑政治或所谓的非市场风险因素。另外，公司，尤其是那些具有多条产品线的公司，还得决定如何使用自身的资源；通常，这意味着他们不可能同时将所有的产品线全球化。战略决策的其中之一，就变成了哪项业务或者哪项产品应该最先全球化。
不管公司如何起步，一旦公司开始以投放多种产品，采购原料、部件与寻求联盟的方式涉足多个市场，它必然形成在多个国家有人员、资产、生产场所、收入及关系的局面。简而言之，该公司业务分散在各个地区。
尽管公司的资产与收入遍布全球各地，且在多个地区都有涉足，但这并不意味着公司能够发挥资产的最大效用。换句话说，资产分布在多个市场并不一定意味着公司已经充分利用了它所投资的资源。公司在多个地方生产，并不代表它在全球范围内优化了它的价值链。在全球竞争中，一个在全球范围内实现了优化的价值链，比仅仅在多个地区拥有生产基地更重要。
公司在多个市场分销产品，并不意味着它已经在全球充分发挥了品牌的作用。从长远角度来看，在全球各地推广品牌，赢得市场地位，较之确认公司在多个市场是否都有收入来源更为重要。
公司在不同国家与地区做研发，或者从各地采购部件，并不意味着它完全发挥了从多个市场上获得的知识。目前，当竞争优势源于知识时，与将创新与开发的资源分散各地相比，掌握企业在多个市场创造的智力资本，并确保这些资本资源与知识资源紧密相连，是更可靠的、更持续的竞争优势的来源。
最关键的是，公司高管必须掌握公司在多个市场的情况，同时将它看作一个全球性的"棋局"。他必须协调在各个国家采取的竞争性举措，主动决定在哪个国家投放哪个产品，而且要有意识地根据哪儿的全球竞争者最强大、哪儿的成本结构最低以及在哪里公司可以获得最快的市场反馈来做决定。然后，他必须决定在其他市场如何投放该产品，以及如何管理多个市场的定价。这是一场全球性的博弈，而非区域经理在一个国家争夺单个市场份额的比赛，在决定公司是否真正优化了全球性投资时，前者更为重要。除非上述所有方面都能够做到，否则要充分发挥公司全球性经营的潜力不说不可能，也是困难的。而在没有充分挖掘全球化战略的潜力的情况下就匆忙调配资产，对于真正具有全球眼光的战略家而言，这是不可接受的。
原文摘自Arvind Bhambri发表在南加利福尼亚大学Marshall杂志（2004年夏季版）上的Understanding the Game一文。南加利福尼亚大学Marshall杂志2004年登记版权。邵青梨译。Arvind Bhambri在哈佛大学获得工商管理博士学位。他的研究领域包括战略性变革、竞争战略、全球业务发展与领导力。
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