多数公司会在某个时机选择通过收购或与其它公司合并实现扩张。一次成功的兼并或收购，可以迅速创造价值、扩大产能和市场，而快速增长这一前景总是很有诱惑力的。然而，并购很难管理。尽管几十年来已积累了经验，对暴露的各种问题也进行了研究，但并购还是大多以失败告终。
有许多理由进行并购。最常见的原因之一是增添公司目前缺乏的生产能力。比如，一家希望具备高质量色彩还原技术的印刷公司，可能会收购一家已在这一领域进行开发的公司，而不是自己投资于技术和熟练员工。
沿着供应链向上或向下拓展也是一个常见动机；上述那家印刷企业或许也会收购一家造纸厂，以确保原材料的供应。并购还是进入新市场的常用手段；比如说，一家美国公司希望进入斯堪的纳维亚市场，它或许会收购当地一家公司，以获得母公司欠缺的本地知识。
最后，并购经常被用来增强股东价值。英国“帝国化学公司”(ICI)和美国电话电报公司(AT&T)等大型综合企业的建立，就是通过收购其他公司实现的，这些公司能被重组为子公司，而且在经营下可以盈利。以AT&T为例，它收购的子公司往往与其核心业务关联很小，甚至完全无关，它们只是被视为赚钱的机会而已。
然而，在欧洲和美国进行的研究都表明，并购带来的益处很少有期望中的那么大，有时候完全是徒有虚名。美国在线(AOL)和时代华纳(TimeWarner)的合并臭名远扬，合并的本意是创建一家世界级的通信和娱乐公司，却在几年时间里导致美国企业史上最大的亏损。是什么地方出错了呢？
专家们还在仔细研究美国在线-时代华纳的案例，但从一开始就很显然的是，这两家公司根本合不来。网络时代的新秀“美国在线”与历史更长、更为正规的时代华纳相比，企业文化和管理风格很不一样，但当时几乎没有进行任何努力来弥补这种差异。双方的企业文化格格不入，彼此又缺乏信赖，是导致大量并购失败的最重要原因。
当苏格兰皇家银行(RoyalBankofScotland)收购比它大得多的对手NatWest银行时，相反的情况发生了。这里同样存在企业文化不同的问题。但在合并实施之前很久，苏格兰皇家银行的管理层就计划解决这些问题。一场长时间而高强度的文化磨合运动，包括对一套新通信系统的投资，意味着双方在合并时都已准备就绪。
尽管有很高的失败率，并购仍然值得尝试，并有望创造持久的价值。英国最大的两家全球性公司，即“联合利华”(Unilever)与“荷兰皇家壳牌石油”(RoyalDutch/Shell)，都是通过合并造就的。但并购有难度，要求各方都进行规划、筹备并履行承诺。不管纸上的数据看上去有多好，除非文化价值观与个人信念能够磨合，否则合并失败的风险仍然很高。 |
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