实操步骤二十一：制定考评标准
考评标准是目标管理系统的重要组成部分，是评价目标成果的基本依据
考核标准的内容目标实现程度（对目标值的定量测算与定性评价、目标值的调整与确立）
评价目标进展的情况（目标完成率=实际完成/计划完成、目标进度偏离程度=实际完成率/计划完成率、目标进度均衡率=理想均衡率—目标进度偏离程度）
目标难度的比较（目标的性质、目标对象的客观条件、目标的外界因素）
评价实施手段的优劣（评价其在技术上的先进性、经济上的合理性、内容上是否具有创造性）
对工作态度的考评（工作热情、协作态度）
考核标准的原则项目名称、计量单位、成果计算方法等应与目标体系相一致，否则会产生混乱
考评期应与目标计划期相一致。否则会造成目标成果难以计算，被考核者忙乱、被动，破坏管理秩序的不良后果
评价尺度要明确。明确规定达成考核项目的基本分值、超额完成考评项目规定的数量、质量要求时应增加的分值及未完成考评项目规定要求时应扣除的分值
规定的考评内容既要全面又要突出重点。全面是指考评内容除了包括目标项目外，还应包括未列入目标的一些重要的例行工作，如学习训练、行政纪律等
奖惩办法规定要具体，并充分体现奖优惩劣的原则，是指真正起到激励作用
制定考评标准，要充分发动群众群策群力，不能单靠几个人“闭门造车”
制定考评标准一般可在制定目标时，随同目标展开、责任落实一并进行
实施步骤二十二：进行考评沟通
在考评中沟通相当重要（一般是以面谈的形式进行的），要审慎进行准备和安排。
面谈目的双方就被考评者的表现，达成一致的看法
指出被考评者优点所在
辩明被考评者的不足与努力方向
共同为被考评者制定相应的改进计划
面谈实施为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛
明确说明这次面谈的目的
根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由
充分利用角色换位和聆听技巧
避免算旧账
不要说教
先表扬、后批评
让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标
该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话
面谈评价此次面谈是否达到了预期目的？
下次面谈应怎样改进面谈方式？
有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？
此次面谈对被考评者有何帮助？
面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？
在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？
自己对此次面谈结果是否满意？
此次面谈的总体评价如何？
实操步骤二十三：经验教训总结
不总结经验教训则不足以知晓得失成败，也就无法改善下一轮的目标管理循环。总结经验教训的方式有两种：成果总结会和成果发表会。
1、成果总结会
一般在年末或一个目标周期的期末进行。
全面总结总结时要先个人，后集体；先低阶，后高阶，自下而上，层层总结
集中总结在全面总结的基础上进行，重点找本期目标管理中存在的主要问题和产生的原因
前瞻总结在集中总结之后进行，联系下期目标项目重点进行总结，对一些任务较为稳定能预先知道下期目标的管理组织系统较为适用
2、成果发表法
成果发表会的组织工作包括以下几项：
研究选题年初将目标管理的选题公布于众
所属各单位、个人可以自由组合，报名承担研究试验任务
上级根据主客观条件，择优正式授予研究任务
发表研究成果选题理由，通过目标和现状的比较，阐明该研究课题的意义
相关因素分析，阐明影响管理绩效的主要因素
研究目标，即要达到的目的和标准
采取的主要对策、措施和实施效果
主要成果，以数据说明对提高管理绩效的作用，采取纵（本单位前后对比）、横（与同行外单位比）对比来阐明效果
今后的新设想
组织评价成立一个包括领导、专家和员工代表三结合的评审组
订好评价标准分别对各项研究成果计分
择优评比
3、某公司的经验教训总结
经验教训总结案例（1）高层管理人员参加目标管理不够
（2）没有让下级人员积极参加目标的制定和实现过程
（3）对于目标的资料反馈不充分
（4）管理者的指导不足
（5）过份强调定量指标，忽视定性的内容
（6）没有根据环境变化及时调整目标等
实操步骤二十四：实施奖惩
考评无奖惩等于没有考评，实施奖惩应该做到：
事先奖惩规定对目标达到什么程度，怎样奖惩，都要实现形成文字材料，使广大群众心里有数。在制定奖惩规定时要考虑控制能力问题，既要在本级组织和职权范围内明确奖惩
事中奖惩资料在目标实施阶段要既是检查并注意积累评价资料，以保证评价时有充分的根据
事后奖惩兑现领导要说话算数，按期初的奖惩规定办，即便是发现期初的奖惩规定不尽合理也要执行
实操步骤二十五：整理归档
整理归档就是把本期目标管理中主要的文件、数据、资料分门别类的进行整理与归档保管。整理归档的资料有：
整理归档的资料目标展开图
目标管理卡
主要分项目标实施控制图
目标修改报告单
目标检查记事薄
有关目标决策的论证附件
有关目标管理的统计报表
目标成果考评资料，包括评分表、评价纪录等
目标奖惩规定及实施奖惩的资料
本期目标管理总结报告
实操步骤二十六：下一轮管理循环
目标管理并非阶段性的工作，而是螺旋式上升的循环往复过程。 |
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