“大军未动，粮草先行”，古代有无数经典战例都是靠断敌粮道来获取朱庇特的光荣。在集团公司管控体系中，最顺理成章也最容易想到的无疑就是财务管控了。
财务管控是集团公司管控执行体系中一种极其重要的手段，是集团公司总部控制成员企业的重要方法，财务管控的具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等等。
1、集团公司的财务管控问题
集团公司管控成功与否一个重要的基准就是财务管控，如果集团公司管控失控势必最终体现在财务管控失控上面。
然而相比单体企业而言，集团企业的财务特征繁复的多。
这种窘迫的形势，要求总部必须完善财务监督的职能，以加强对下属公司的控制。
2、集团公司总部的财权配置
财务管控要求集团公司总部明确其财务权利并进行合理地配置。
集团公司总部财权的主体是董事会或监事会——总经理——财务副总经理——财务部门，这四个层级都是行使财权的主体。
3、集团总部对下属公司的财务管控模式
无疑，最为理想的财务管控模式在既不能管的太死，又不能放的太开中间寻求平衡。
根据平衡程度的不同，可以有三种基本的财务管控模式：集权财务管控、分权财务管控和混合财务管控。
4、财务管控的功能配置
财务管控要求集团总部凭借其出资人的权力，将下属公司的重大财权集中到中央，并把中央的财务管理权力渗透和延伸到子公司。
集团公司总部对下属企业单位的财务管控功能有八：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控和收益管控。
4．1规范管控
集团总部财务部门应该负责财务管理体系的运行，相关的业务管理以及人员管理等工作，以保证集团财务管控的规范和高效。
4．2融资管控
为了保持合理的资本结构，控制因融资不当而带来的融资风险，集团公司总部应牢牢进行融资管控。
4．3投资管控
集团投资和下属公司投资应纳入集团财务战略计划，集团总部应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的投资管理权以及例外投资项目的处置权。
4．4资产管控
资产管控的原则是下属企业拥有资产的日常管理权，而集团公司对重要资产的处置拥有监控权。
集团所属公司的各项资产处置必须由集团批准立项，才能实施有关的资产处置事宜。
4．5资本运营管控
集团总部行使集团资本变动及资本经营活动的全权。
4．6资金管控
集团公司总部实行集团内部资金集中统一管理，把分散的资金集中起来，降低资金持有水平，从而保证集团重点项目的资金需要。
4．7费用管控
集团公司的费用管控主要有两块：一是通过预算考核对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理；二是统一对外缴纳和管理下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费等。
4．8收益管控
收益管控的基本原则是下属公司的可分配利润除了一定比例的利润留成之外应该由集团公司统一支配调度。
5、财务管控的组织
没有组织保障，财务管控无法真正实施，财务部门是财务管控的具体执行机构。
6、财务管控的人事安排
财务管控的人事安排指的是财务人员委派制。财务人员委派制是集团公司总部向所属企业统一委派财务人员，并对他们的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种财务管控人事安排。
实行财务人员委派制度，可以使企业集团及时了解子公司和控股公司的动态情况，有效防止所属企业的董事会、经理办公会、企业的经营班子在重大经营活动中的决策失误；可以及时制止所属成员企业不按集团的规定对外投资、对外担保，私设小金库和设账外账，在经营活动中背着集团搞体外循环等现象的发生。
财务人员委派制包括财务总监委派和财务负责人委派。
6.1财务总监委派制
财务总监由集团公司选派，通过一定程序进入下属公司董事会，承担监督资产营运、重大投资决策以及审查会计报表等职责，对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度。
6.2财务负责人委派制
财务负责人委派制是由集团公司选派到下属企业承担财务工作的责任。委派的财务人员对集团公司及高层管理当局负责，贯彻和实施集团内部规章制度与各项财务政策，对有损集团利益的行为，有权予以制止，并向单位负责人报告，全面承担派驻公司的财务工作。
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