首先需要说明的一点是，公司选择何种组织架构以及对架构进行调整，完全取决于公司经营战略的变化，因为任何组织变革都是为了企业能够落实经营战略，达成经营目标服务的。
通常情况下，在一家公司的起步阶段，总是希望能够获得快速成长。在这样的发展要求下，一般都不会设置复杂的管理层级，特别是在软件业这样集中大量知识工作者的行业里，更应当注重给员工较大的发展空间，以最大程度地激发其创造性与积极性。
为此，我们提出两点建议：一是明确公司的经营战略和发展目标，并据此来设立部门，但需要特别注意的是，部门与部门之间不能条块分割，进而形成各自的“小集团”，公司应当大力提倡部门之间的合作。以问题中所提到的关于需求调研和分析到底是由产品部（我们暂且把这个部门功能定位是为公司产品寻找适当的销售渠道）来负责，还是有研发部来负责这件事来说，在一家鼓励团队合作的公司中，其实产品部与研发部应当共同承担这一职责，只是这两个部门的侧重点会有所差异，例如产品部由于直接与市场和客户打交道，能够获得更多不同行业对产品需求的信息；而研发部可能特别要在技术领域的发展给予关注。由此可见，两个部门各取所长，结果是殊途同归，即为公司未来产品的领先提供有力支持。
第二点建议是在管理层级上不宜复杂，以20人左右的规模，基本上设立两个层级已经足够，即总经理与部门经理。如需要设立副总经理这个职级，可以把它当作对关键性员工的激励与保留的手段，但其仍需承担某些重要部门经理的工作。例如，研发部的主管是公司需要保留的关键性人才，可以在必要时候升任其为副总经理。
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