随着组织管理的形式与方法不断创新，新的流程与标准不断涌现，发展中的很多企业都遇到了各种各样层出不穷的管理问题，为了避免企业在组织设计中存在的设计风险，有效借鉴外部优秀企业的组织结构经验与模式，现在出现一种新的组织结构管理模式——标杆式组织管理体系。

　　大家都知道：准确的组织定位和清晰的职能描述对提高组织绩效有重大作用，组织定位为部门的目标和存在的价植提供了依据，职能描述为组织具体活动提供了明确的指令，其都有助于组织内部各部门各成员之间的相互合作，实现组织内部的秩序化和提高组织效率。但是在实践中，企业战略定位与组织管理脱节，部门职责理不清，工作职责落实不是空白就是重叠，组织内耗严重等的问题比比皆是，如何解决这样的问题？华恒智信顾问经过研究后归纳为三种解决思路：一、 以战略为导向；二、以流程为导向，三、以外部标杆为导向。

　　其中战略导向的组织管理体系是指企业分析其战略和管理策略，通过战略落地的细化职能固化在相应部门或者新部门中，形成部门各级组织职能，再经过提炼、归纳形成新的组织形式，例如：有的企业为了适应未来发展需要中，提出多元化发展的战略思路，因此在组织设计中，相关多元化的各分项目职能形成相对独立的多元化组织形式，或者多个业务部门并存的形式，以突出多元化，再例如：有的企业希望在新的一年中提出增强现有客户地增值服务功能，提升客户的对企业的含金量（也就是客户购买量增加），那么企业就采用分层分类的组织形式，以客户为视角进行组织分级，不再是区域分级，由过去的北方区业务部门、南方区业务部门，变成大客户部、行业管理部等多种形式。

　　以流程为导向的组织管理体系是指各部门围绕企业级、部门级、岗位级流程运作所需要承担的组织角色和所需技能为核心的组织职能设计，例如：华恒智信曾经给某技术应用特征的企业提供组织结构设计中，不仅仅引入了网格化的项目管理运作模式，还关注与培养其企业核心竞争能力，在技术职能设置中，突出其核心技能：营销能力及设计能力，分别成立营销部和技术研发部和技术测试部，以突出其核心能力体现。最终项目取得良好的成果。

　　外部标杆为导向的组织管理体系的设计是指借助于优秀企业他们是如何做的，给我们什么样的启迪为核心思路的组织管理体系设计，引入和学习外部标杆的组织管理体系可以帮助企业用最少的管理成本，快速跟上行业的标杆企业，在这个方面，日本人表现尤其突出，据华恒智信的一位在日本企业从事企业管理与研究的专家说：很多日本企业的管理模式在相同规模下，同行业之间组织结构模式差别一般都不大，而且长年如此，即便人员调整，也是可以从同行中，快速补充来的。

　　由于每个行业中，标杆企业也往往就几个，因此其余的企业几乎都可以学习先进的，然后才能打败对方，因此企业所有的职能和流程管理体系都可以或多或少的应用标杆式组织管理模式，标杆组织管理从类型层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。战略标杆管理是通过方法：收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式；寻找最佳战略，进行战略转变。营运标杆管理的目的：方法：通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方式，营运标杆管理更注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法。

　　华为公司的成长应该是中国企业成长和发展的一个经典，在华为的发展过程当中，其中非常重要的一个做法就是对以外部标杆为导向的组织职能定位。华为曾经先后引进了IBM的IPD（集成产品开发）标杆，认为IBM在管理流程方面的经验总结已是不需要被创新的真理，所以任正非当时的说法是"我们不需要去发明轮子"；接着又引入了IBM的ISC（集成供应链）运营标杆；随后又请美世咨询公司为其重新划分组织结构，希望实现集中度较高的类似IBM的"超矩阵"管理模式。

　　在实行以外部标杆为导向的组织职能定位时，要充分做好每一步的工作。

　　首先，要关注客户的需求，并考虑公司如何满足这些需要。只有在这两个前提下，标杆管理才能发挥出最大的效能。必须能够勾勒出直接涉及顾客的流程，详尽地了解在那些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，才能帮助公司在着手进行标杆管理时提出正确恰当的问题。

　　其次要了解本公司业务实践。了解本公司业务有三种方法：1，分解法：将该流程分解成若干的子流程，以确保你了解整体流程和每一细节；2，访谈法：向该业务流程的最直接的参与者了解该流程从头到尾是怎样运作的；3，德尔斐法，也就是常说的专家人才头脑风暴法，其鼓励员工坦言流程中存在的问题与可以改进的地方。

　　再次，要尽可能地了解被确认为标杆管理对象的公司，尽可能地了解该公司的资讯及其职能流程，从而能充分利用向标杆公司学习的机会。

　　最后，研究最佳实践公司除了利用一些公开的信息源，还应进行实地的考察，标杆对象拜访需要开发一套对标研究策略。其中包括：其一、实地考查，搜集标杆数据；其二、处理、加工标杆数据并进行分析；其三、与企业自身同组数据进行比较。

　　施乐公司世界复印机市场的市场份额由82%直线下降到35%，派出了包括工厂经理、财务专家、工程师等专家在内的工作组去日本，以其了解日本复印机是如何做到将价格可以比施乐公司的低出如此之多。工作组进行了大量细致入微的工作，他们核查了成本有关的所有项目：营业额、设计时间、工程变更、制造缺陷、费用率、库存量、领班与工人比例等。结果数据让施乐大为震惊。日本有的库存比施乐少6-8倍；外购零件合格率比施乐公司高出5个百分点；一线员工与管理人员的比例是1：0.6，而施乐公司的是比例是1：1.3……

　　施乐公司对自已的业务流程和组织结构进行梳理后发现：仅在库存方面都多了一个管理层级，不但增加了人员支出，同时导致交货速度减慢；在董事会一级没有物流方面的代表……

　　施乐公司通过标杆学习及以外部标杆为导向的组织职能定位，重新设计了企业效率化战略，提高公司的基本竞争力。

　　组织管理的形式是多种多样，当然企业在引入标杆式组织管理模式时也需要建立与学习配套的文化体系、流程体系、制度体系，以实现组织系统能力和效率的提升。

　　标杆式组织管理模式看起来很简单，但是能够模仿和学习的像却不是很容易，这也就是为什么众多的生产企业都在学习海尔的组织结构、流程再造，但是依然没有出现第二个海尔的原因。