一个优秀的房地产经纪机构到底是什么样呢，或者马尔科姆-波多里奇的自行车模型是一种考量选择，但是作为一个在房地产业内从事管理实践者，从文化、品牌阳光、健康型、运营模式差异化、人力资源核心化几个维度谈谈个人的感性看法。

    首先，文化的先进性，根据世界著名的瑞士管理学院教授丹尼斯的文化测评模型来看，一个优秀或先进的文化取决于四个维度，文化的参与性、文化的一致性、文化的适应性、文化的使命性。

    一、文化的参与性，如何创造一个从高层到基层的文化传承系统，如何激活各个层面的员工主人翁性的参与，各个层面员工承担自己文化实践责任，用自己的行动来实践公司的文化，这是作为一个优秀房地产经纪机构需要认真思索的事情。

    二、文化的一致性，一只队伍是否拥有强大凝聚力，将是一支战无不胜、攻无不克的关键所在。企业文化一致性-即文化的内聚力，其关键在于如何塑造以价值创造、价值分配、价值持续认知基础上建立企业机制性、法律性的价值分配机制。

    三、文化的适应性，房地产经纪组织作为产业链上一个以提供知识服务产品为主的组织，如何不断的适应市场与客户的需求，不断根据客户需求，研发新的产品来适应市场与客户的需求，这种适应客户与市场需求的文化需要自开始起，而且将一直延续，作为应该作为企业文化的DNA一直延续，并且要保这种文化特性流程化、制度化，以法律程序形式加以保证。

    四、使命性，一个企业如何在追逐眼前利益与长期利益之间平衡，是否具有伟大的梦想，是否敢于承担更多的责任。这是一个企业能走多远的的不二法则，这里我不禁想起中国万科，想起其领跑中国房地……

    其次，品牌的阳光、健康性，目前国内的房地产经纪机构，整体给人映像似乎还停留在二手房那种尔虞我诈、缺乏诚信的层面；不论是国内所说的一手房领域，还是二手房领域，品牌一直处在弱化、阴霾的地带。市场、客户、房地产经纪企业都在呼唤阳光、健康的房地产经纪品牌的出现，作为一个房地产经纪组织，我们必须认识到以下几个问题，品牌的阳光、健康个性才有可能。

    第一，阳光、健康品牌意识，我必须意识到诚信、阳光、健康的品牌才是房地产经纪企业生根立命之本，是品牌的原动力，只有企业的各个层面的人理解与重视了这一点，塑造阳光、健康的品牌才有可能。就目前国内房地产经纪就组织的态势而言，领导对品牌、诚信经营意志、认知决定了品牌形象的塑造，如何引导企业领导者对形成正确的品牌意识以及将这种意志转为公司意志传承给企业每个层面的员工。

    第二、法制化的流程、制度品牌保证体系，把阳光、健康的品牌意识、认知转化为公司的日常行为，并以制度的形式加以保证，从法律的角度对品牌的健康、阳光形象加以保证，如公司经营理念、职务行为规范、奖惩制度、公益活动等。对员工的职务行为进行约束、规范、职业化，协调公司文化、战略、品牌发展需要。

    第三、诱惑问题，房地产这个业态，可谓诱惑满街，作为一个房地产经纪组织如何在这样的环境中保持自己的信仰，不迷失自我，拒绝诱惑，这是品牌建设中必不可少的一个环节。为此我们必须建立适宜的制度来从机制上保证拒绝诱惑问题，如员品牌使用决策，品牌对外使用权限等。

    再次，运营模式差异化，如何塑造一个职业化、按照市场规律的运营系统，将是房地产经纪企业面临的巨大挑战，当市场由无序、走向有序的，由机会主义走向规律导向的时候，运营模式差异程度对房地产经纪企业这样中间产业价值链上企业来说，影响将是深远的，因为它直接体现了组织的核心竞争力问题，体现了顾客需求问题，如何创造差异化运营模式将是房地产经纪组织值得思索的一件事情。

    第一、战略差异化选择的问题，房地产经纪行业，逐渐走出早期行业发展的低水平、低门槛、低素质、低公益形象等多低时代，将渐进的体现知识密集型组织的特点，其实与麦肯锡、埃森哲、IBM这样出名的咨询公司一样，房地产经纪机构也将成为智慧型组织，因为他的产品更多的时候是专业知识流程化表现。房地产经纪组织如何结合行业发展特点、产业特征以及组织个体的实际来作出正确的战略选择，将是企业运营的关键所在。

    无论是迈克尔-伯特的战略模型，还是最若干年很流行的蓝海战略、或是最近流行开来的长尾理论，这将都成为我作为战略决策的工具，关键在于我们必须找到适合组织个体的路径，以及不同盈利模式问题。

    中国的企业，特别是民营企业，刚解决生存问题，老板就开始描绘如何做大、做强了，可是我们忽略了一个问题，大能否带来真正的利润来源，往往是规模上去了，但是公司的利润却没有得到明显的提高，反而带来组织规模控制风险，人力资源成本、管理成本、经营费用都在提高，利润却不见水涨船高，如何找到利润的来源与持续性，如何保持合理的回报。从三株的昙花一现，到更久远的太阳神的轰轰烈烈，再到现在的爱多、科龙、健力宝、格兰仕、海尔我们似乎没有找到自己盈利模式，中国企业在盈利模式上似乎开始了迷茫之旅……

    记得《榜样》的作者说过，企业首先是选择活下来，万科的王石也曾经在公开场合说过，企业最大责任是选择活下来，这是对社会最大的责任……无论是产品、服务流程我们都存在以什么来吸引顾客，以什么带来现金流量问题，带来利润问题，这就是盈利模式，我们依靠什么给顾客提供价值的空间，获取回报。我们选择什么样的产品组合（广义产品概念），战略、运营模式都将是围绕盈利之一的亘古话题的，这就是战略的差异化问题，可是我们企业却痛苦的在大、强这样的没有结果的话题之间挣扎、彷徨

    或许盈利这个关键词。才是战略的实质，战略的核心所在，这是所有房地产经纪组织需要关注的。就是战略的本质什么，就是生存、发展、持续、在这个过程中谋取企业经营业绩最佳化或最大化的过程……

    第二、管理模式差异化问题，如何选择企业管理模式问题，作为房地产经纪机构，又应该如何来选择管理模式问题，这里我们主要讲述三点，

    结构选择，组织如何根据企业战略将不同的群体的权力、利益、责任、流程进行合理安排并以法律的形式加以固定，这就是我们要说的组织结构问题，组织结构对房地产经纪机构来说至关重要，因为房地产经纪行业逐渐走向知识密集型业态模式，那么作为一个房地产经纪机构如何结合自身特色来构建一个基于知识密集型组织特点的组织结构，将成为关键，多年的实践告诉我们，目前态势下，房地产经纪企业比较适合基于价值链导向的组织结构设计，辅助以传统的职能组织结构设计。

    路径选择，选择怎样的运营流程、制度，选择怎样的职业化路线，我们如何结合企业自身来设计自己的专业、职业化路径，并努力使其差异化，这才是我们企业立足之本。

找到一条通往卓越的差异化之路。

    领导行为模式的转变，我们领导者一般都是公司的原始创始者，有着数都数不过来的优秀，但同样也有数也数不过来的缺陷，在这里我不想数落我们这些领导者的不是，我只想说，企业在不同的情境下，我们需要不同的沟通模式、及员工行为模式、领导行为模式，在我们高呼职业化的前提下，中国企业的领导者权谋的思想就开始显露无遗，中国企业的职业化从来都是员工的职业化，高管有特权化……

    领导肯定是提出这些的第一人，却从来不学会遵守这些，往往是第一个破坏者，领导者试图用自己的英雄式思想来武装这个正在职业化的组织、团队。忽然发现，自己思想已经不像创业时候那样被人接受了。于是领导者与员工之间就出现本世纪最大的伪命题，那就是执行力，试图用执行力的虚无来掩盖、解释这一切。其实这是组织需求、领导需求与公司员工需求在职业化背景下的多种需求矛盾碰撞的病灶表象而已，是企业发展规律与与战略演绎得结果。

    如果企业在这个过程中，抓住机会，找到企业发展自身规律，适当引导领导群体的行为的转变，那么将对企业运营模式差异化起到画龙点睛的作用。

    第三、企业e化问题，如何利用现代化的网络平台、网络技术进行差异化信息管理与决策，以及进行终端远程管理，这是房地产经纪组织未来主要管理模式之一。作为房地产经济组织将会出现项目的区域分散性问题，如何解决这个问题，企业e化将是一个重要手段。

    如何针对终端消费群体，利用CRM这一类的平台进行终端客户的差异化信息管理，为未来的营销提供精确制导。通过CRM这类数据库系统，将营销引入精确制导的差异化时代，其概念类似于中国家电业的国美，国美就是控制了终端，最后才体现出其传统规模优势。

    最后，人力资源核心化，人力资源估计是当今比较流行或点击率比较高的名词之一，作为房地产经纪组织如何进行人力资源实践，如何使人力资源核心化，这件是企业是否具有良好、持续的发展动力源泉所在。

    目前房地产经纪组织的人力资源处在专业缺失、职业化亘古时代，价值系统混乱、实践迷茫的境地，基本上大家都在处理一些人事的工作，无法真正的上升到人力资源，纵观目前国内优秀的一些房地产经纪组织，如北京的伟业、深圳的世联、厦门的新景祥无不是在人力资源实践走在了前面，才取得了今天的局面。

    无论是以人为本，还是人力资源是第一生产力，都没有把人力资源核心化。什么事人力资源核心化呢，就是人力资源是组织发展的基石，并且通过相适宜的价值分配体系对人力资源加以保护，并且不断维持、创新的一个管理过程。为此作为房地产经纪组织人力资源实践需要进行以下几点工作。

    首先、人力资源实践工作的专业化、职业化路经。一、适宜的价值体系建立，价值体系是一个公司聚集人力资源的根本，是组织对人力资源价值的基本认知与认同；二、平民化的人力资源实践，由于房地产经纪知识密集型业态越来越明显，知识密集型人力资源实践最大特色就是平明化，做到机制的公平；三、法制化的人力资源流程、制度，以制度的形式来保证机制的可实施性、可操作性；三、人性化的文化实践，人力资源实践是组??文化为引领的用、留人、育人机制，人性化的人化实践在知识密集型组织显得更为重要；

四、亲情化的职业规划，给人力资源个体专业化、亲情化的职业生涯规划、咨询，建立适宜的职务发展通道、任职资格体系，引导员工职业生涯；五、具有弹性的人力资源业绩管理体系，采用多维度、对层次基于员工个人能力差异、组织绩效的业绩管理体系；六、良好的战略人力资源规划，这是人力资源实践原始起点；最后人力资源管理在并购中的运用，作为一个梦想成为优秀或卓越的，必须面对如何整合并购活动的人力资源实践，如何评价及整合并购企业的人力资源。

    其次、领导力系统的不懈打造，房地产经纪组织在创立初期一般都具有强势领导者，如何将这种核心领导作用转化为企业的团队的领导力，这将是房地产经纪组织未来需要不断努力、探索的事情，因为在不断的组织发展阶段，对领导力是不同的，如在初期需要个性鲜明的草莽英雄，但在高速发展期需要个性特征明显的职业经理人式人物。初期，把领导力集中一个人身上，这是别无选择，成长期就必须学会将这种能力转为为团队的能力。其就像航船需要舵手一样的道理，野外行动需要指南针一样。

    或许房地产经纪组织优秀特质太多了，但是我想一个想从好到优秀至卓越的房地产经纪组织只有解决了文化问题、品牌的健康问题、运营模式差异化之核心竞争力问题，人力资源核心化问题，或许我们才能在这条路上迈出坚实的一小步。