更加严峻的是：根据周晓光的推算，如果按照这样的状况发展下去，6个月后，公司将会灭亡！

    不变革，就灭亡。周晓光说，从那时起，自己和整个公司都已经踏上了一场变革之旅。

    发起“转制”

    怎样开始这场变革？其实周晓光心里早已有了打算。这位当年38岁、身材高大的企业领导者从小就对电影中那些危急关头镇定自若的形象钦佩不已。现在，他并不急于说出自己的计划。

    首先，他要发动领导班子和他一起思考问题。主要手段还是算账—周晓光给每个人发了一套公司的财务状况表，让总会计师给大伙分析：现在公司负债多少？管理费用是多少？现金流有多少？按照这样的状况走下去，公司还能支撑多长时间？

    这样算下来，得出了周晓光自己推算出的结果：再过6个月，公司就要灭亡。

    周晓光说，得出这个结论的一刹那，办公室忽然变得非常的安静，大家的脸上都有一点发红。

    怎么办？周晓光提出了他的改革方案：转制。

    他认为，公司业绩低下有外部原因，但更主要是内部机制的问题，其中最突出的是没有一个合理有效的利益分配机制。员工的工作价值不能从经济利益上得到承认。解决这个问题的方式有两种，一种是把利益直接分配给员工，另一种就是让员工直接参与到投资里来。周晓光倾向于后面一种。

    他提出，对公司进行股份制改革，引入自然人—也就是公司员工入股，将公司的命运和员工的命运紧密联系在一起。经过研究，最后提出了这样一个方案：总经理入股30万元，其他领导班子成员每人25万元，中层干部每人18到20万元，业务员每人10万元，普通员工每人8到10万元。

    如果员工把钱投进去，公司效益不好，这些投资就有血本无归的可能。对于很多员工来说，这些钱就是他们的“身家性命”。况且从当时的状况看，公司正在亏损，那么他们凭什么相信周晓光呢？

    周晓光相信这样一个道理：执行力好的根本前提是员工对决策的充分理解。

    为了推行这次转制，周晓光和领导班子一起给不同的员工一共开了7次会，和员工充分沟通。在会上，员工提出的问题非常尖锐。

    大家的疑虑主要集中在公司的发展前景上—一个已经出现亏损的公司，还会有光明的前景吗？尤其在当时的2002年初，大家都知道了纺织品配额制度将在2005年取消。在当时看来，配额就是钱！没有了配额，公司还能生存下去吗？

    还有人提出：“如果我退休或者辞职走了，我的股本金还能提出来吗？有什么保障呢？”“我入股了之后还会不会下岗？”—诸如此类的问题像连珠炮一样抛向周晓光。

    周晓光一一作答，讲到嗓子都哑了。他讲得最多的是公司在未来三年的“愿景”—股份制公司成立之后的三年里，公司将怎样干。他仔细分析公司现在面临的市场形势，可以发挥的潜在优势，重新燃起员工对公司未来的信心。

    为了进一步听取大家的意见，公司在四楼和七楼设了两个意见箱。周晓光还定下来一天作为“总经理接待日”，敞开大门和员工们交流，不厌其烦地向他们讲解，打消他们的疑虑。

    公司党委书记刘织娟是第一个交钱入股的，周晓光开玩笑说：“我没抢过她。”25万元对她来讲并不是小数目，但刘织娟说：“我对他有信心。”

    最初让刘织娟对周晓光留下深刻印象的是这样一件事：周晓光担任副总经理后，就拿出了一个公司发展规划给她看，当时她的感觉是：这简直是“天书”—我们将来还要在国外开公司？不太可能！虽然不太理解，但刘织娟当时就感觉到：这是一个想干事而且能干事的人！在谈话中可以感觉到他思路开阔，对“经营企业有热情”，甚至就像“着了迷一样”，一说起来就没完没了，有一股使不完的劲，每天都是10点以后才回家。

    刘对周晓光的印象实际上也代表了大多数人对他的看法。在发起转制的过程当中，除了理智的分析之外，正是周晓光的热情，让大家感觉：这个领导和以前的不一样！他们从心底又燃起了信心。

    入股三天下来，一共募集了1,931万元，天津服装进出口公司成了一个由自然人控股32%的股份制公司。

    一鼓作气

    然而，这只是第一步，变革才刚刚开始。

    科特用一个比喻来阐释他的观点：当一个人买了一所大房子之后，房地产经纪人会给他这样的忠告：一定要在6个月之内把它装修好，而不能给自己5年的时间。“因为6个月之后，你就会习惯现在的状况，你会觉得一切都挺好。就算客厅里有一具尸体，你也会若无其事地跨过去。”行动缓慢的组织，很可能在开始的时候解决一些问题，然后就停下来，安于现状了。所以，如果变革领导者不赶快行动，就会被组织的惰性所征服。

    周晓光的做法和科特的观点暗合，他是个“急性子”—干什么事情都喜欢一鼓作气。现在看起来，这也许是变革成功的一个重要因素。

    整个转制的过程节奏都很快，员工入股之后，他们仅用了一个月时间就完成了新的股份有限公司的注册—这通常是三个月左右时间才能完成的过程。新公司一成立，马上就着手建立制度。

    周晓光用“两上两下”的方法来建立新制度—先拿出来一个预备性方案给全体员工讨论，充分提意见，然后根据这些反馈再对方案进行修改，之后再拿下去讨论一次，一看问题基本上不大了，当时就拍板执行，避免无休止的讨论。

    周晓光说，公司原来也发生过变革，但很多人一旦看到变革涉及到自己了，习惯于找人托关系，大家这样托来托去，变革就停滞了。这次改革和以前不一样，因为它是从转变机制入手的，这给大家一个信号—咱们可不是原来的那个公司了！之后，趁热打铁：新公司的制度都是经过大伙讨论决定的，也是经过员工组成的股东代表会的讨论通过的，所以也是大家应当遵照执行的。

    言出必行

    在新公司所有的制度中，周晓光最关心激励机制的确立，他认为激励是非常有效的促成变革的手段。

    在激励机制中，需要确定的一个关键数字是：业务员按照什么比例与公司进行利润分成？他们经过反复权衡和计算，确定这样一个比例：22.6%。

    实行新制度后第一年年底分配奖金，出现了一个意想不到的情况：实行新制度后，业务员的业绩迅速放量，年底一统计，有一个业务员税前应拿160万奖金！他一个人的奖金是总经理奖金的若干倍！这个数字让所有人都瞪圆了眼睛。

    周晓光记得当时一共有两拨人来找他，这些人里有领导班子的成员，有中层干部，也有基层员工??，都说：“周总，这个钱不能发！要赶紧开领导班子会，讨论这个问题。”

    周晓光讲了一个故事：秦国的商鞅要变法，之前先在南城门立了一根三丈高木头，并且贴了一个告示：谁能把木头从南门扛到北门，商鞅就赏给他50金。围观的人没有一个人去扛，因为他们觉得这不可能，只有一个人走了出来，在众人围观之下把木头从南门杠到北门，结果商鞅当场赏给了他50金。从此之后，大家都知道，商鞅是言出必行的，之后他的改革才能够实行下去。

    周晓光说，咱们这个方案是经过大伙讨论决定的，也是经过股东代表大会通过的，如果觉得不妥，你们要按照公司法，由若干个股东联名写一个告示，召集股东会讨论这个问题，如果形成决策这个钱不能给，那么从这个决策生效日起，可以改这个人以后的利润分成，但这个钱必须给。

    回忆当时的情景，周晓光说：“变革不是一蹴而就的，而是一个长期的过程。因此就要解决一个公司到底是‘法治’还是‘人治’的问题。我在领导一场变革，但我并不想成为一个英雄，凭自己的力量解决全部问题。我要做的是帮助大家建立一个制度。这个制度是经过员工讨论通过确立的。而在这个制度得以实现的那一刹那，它在人们的心中生根发芽了。”

    末位淘汰制

    利润分成制度调动起了业务员的积极性，可是，为其做辅助服务的职能部门还存在着惰性。周晓光经常会听到业务员的抱怨：业务流程在职能部门这里“卡了壳”。如何解决这个问题呢？

    周晓光要量化职能部门工作人员的业绩。怎样进行呢？经过反复讨论，他们引入了一个统计方法，对每一名职能部门员工进行360度评估，每一个人都要对他们进行评估，根据工作关系密切的程度每个人有一个权重。而经过这种评估得出的结果，位列最后一名的人要离开公司！当大家意识到自己的评价关系到一个人的去留的命运时，他们都是很慎重的。应用了这种方法之后，职能部门的效率明显提高了，因为谁也不想成为最后一名。

    但末尾淘汰制不是停留在嘴边的，总有人要因此而离开。第一次有人要走的时候，周晓光用了整整一个上午和他谈心。这是一个在公司里工作了10多年的人，而且在转制中入了股，可以说是变革的支持者。而如今，变革的双刃剑落到了他的身上。

    周晓光说：“你觉得这种方法是我对你不公平，还是大伙对你不公平？”对方说：“周总你对我挺好的，现在这种方法我也说不出来是大伙对我不公平。”周晓光希望他能够到公司下面的基层公司去调整，如果能够做出成绩再回来。可是对方觉得这样没有面子。

    最终这个人离开了公司。但是耐人寻味的是：按照规定，他可以让公司回购他的股份，但是他始终没有退，这表明他对公司的信心。周晓光说：在变革中，得到那些能得到利益的人的支持是正常的，而难得的是，有的人的利益在变革当中受到了损失，但是他们仍然支持你，这是最可贵的！

    “扁平化管理”与“支出四条线”

    随着变革的进一步深入，更多人的利益被触及到。

    天津服装进出口公司原来下面有4个分公司，各自独立核算，有时免不了打起自己的小算盘。不仅如此，由于分公司的领导不做业务，只管理自己手底下的业务员，相对来说比较封闭。这一个管理层级反而造成上下沟通不畅。业务员的业绩公司领导不能完全了解，全凭分公司的负责人说了算。

    周晓光要实行“扁平化管理”，他把4个分公司切分成8个业务部，一直到现在变成了21个业务部，在管理上一竿子插到底，直接和业务员接触。在他的办公室有一个大表，67个业务员每天的业绩全部反映在表上。周晓光每天跟踪，时刻掌握他们的情况。

    2004年，周晓光又进一步实行了“支出四条线”的管理模式—原来业务员直接找财务支钱，缺少监督，也发生过重复付账的情况，周晓光在中间加了一个环节，把各种款项分类，与加工费有关的支出由经济运行部负责，与面辅料有关的支出由采购质控中心负责，与运费有关的支出由综合业务部负责，与行政费用有关的支出由综合管理部负责。

    “支出四条线”刚刚实行的时候，一些业务员并不赞成，因为这个制度把漏洞堵死了。比如面料的采购，原来基本上就是在业务员的控制之下，有的业务员直接从自己的亲戚那里采购，增加了一个专门的管理部门后，在财务付款之前进行审核把关，很大程度堵死了这些漏洞。这自然损害了一些业务员的利益。从财务人员的角度看，多出一个制约的程序，心里也不舒服。

    但随着这些制度的效果显露出来，人们也开始接受这些制度。实行“支出四条线”，业务员自己找不到的材料，采购系统可以帮他找到，还有人帮他盯质量，让他可以腾出更多的精力去做更多的工作。随着有些业务员业务量的飞快增长，他们对这些制度越来越认可。

    业绩放量

    曹俊义今年59岁，这个几乎在公司工作了一辈子的人这样描述变革之后公司的改变：作为负责运输、商检、报关这一块的综合业务部的部长，变革之前，他的部门一年要处理的单据只有区区2,000套，而去年，这个数据已经增长到1.8万套，他天天忙得顾不上喝一口水，内心却充满喜悦，因为工作量加大了的背后是公司业绩的飞快增长：2002年出口9,136万美元，2003年出口1.58亿美元，2004年出口2.27亿美元，2005年出口2.7亿美元。和变革前的年出口7,000多万美元相比，当年的出口额只相当于现在的一个零头。

    在公司业绩飞快增长的同时，持有公司股份的员工们也得到了丰厚的回报。2002年底，转制之后的第一年，员工们就得到了相当于入股金额27%的回报。变革之后的3年，完全如当初周晓光承诺的那样，公司的员工们得到了100%的回报。

    曹俊义说：“我当时入股了18万元，现在连本带利可以拿回43万。我们还能有什么说的呢！”

    员工们的满意不光来自于经济上的回报，还有公司业绩辉煌带来的自豪感—在同类的公司大多徘徊不前甚至走下坡路的时候，天津服装进出口公司却一路上升。2002年公司在天津市企业的出口排名中只列第17位，2005年已经上升到第8位。

    一名员工自豪地说，全国纺织品出口企业一共3.5万个，大部分集中在沿海，这些地区的产业链配套非常好，而我们公司地处北方，在产业链配套不是很好的情况下，去年名列全国服装出口企业第13名，这很不容易。

    业务起飞的原因，周晓光认为最主要的还是发挥出了员工的积极性。他曾经仔细分析过公司的业务数据，发现原来有一些老客户若干年来与公司的业务量一直停留在一个水平上。变革之后，员工的主观状态改变了，这些客户和公司的贸易量成倍地增长。变革之前，有一个公司多年来和公司每年的贸易额只有200万美元。变革之后，员工的服务水平跟上来了，这家公司马上放量到1，200万美元。

    变革之前，员工们9点多钟来上班，下午3点多钟就回家了。变革之后，经常有人星期六来加班。周晓光不主张加班，但是中国星期六的时候，正是欧美客户星期五工作的时候，业务员主动在这个时候配合客户工作，客户对公司的信赖感增强了。

    变革之后，业务员从运输结算到各种单据的流转，一切都围绕着客户转，因为其业绩直接和收入相关，而职能部门一切都围绕着业务员转。这种变化不仅上游的客人能感觉到，下游的供应链也能够感觉到。他举了一个例子：原来从公司给下游工厂下订单，到工厂交货后公司付钱，整个过程需要43天，经过一系列的调整之后，这个过程缩短为18天，因为公司整体的营运效率大大提高了。

    这样就形成了一个良性循环：工厂拿到钱快了，也愿意为公司供货，而当客户看到即使放量公司也能够驾御得了，依然能够保证高质量，对公司的信任感就进一步增强了，就会进一步放量。

    以愿景来领导

    1993年，当郭士纳接管了危机中的IBM后，曾说过这样一句话：“一个企业的发展愿景是我们现在最不需要的东西。”

    3年以后，情况变了：公司的业绩连年大幅增长，远离了倒闭的危险，员工们当年的入股已经连本带利地翻了一番，士气高涨。2005年9月，周晓光召集全体员工，开了一次大会。两个小时的时间，由周晓光一个人讲。这个报告有一个很正式的名字，叫《天津服装进出口股份有限公司愿景综述》。

    他仔细分析了公司现在面临的市场环境，分析了公司从战略上来讲有几种选择，公司现在的核心能力是什么。他提出公司面临的问题是价值创造体系中的要素缺失、尚未形成公司治理的约束机制、公司的执行力有待提高。之后他提出公司的愿景及走向：应该选择科学的股权结构、应该走向品牌之路、只要具备条件就要进入零售业。

    周晓光说，公司一开始变革的时候是为了解决生存问题，这个问题解决之后公司再往何处去呢？在经历了连续的快速增长之后，是不是管理方法就走到极限了呢？这应当是当时很多员工心中的疑问。要提出愿景来才能推动企业的综合素质再上一个台阶，通过愿景让大家知道未来的方向在哪里—不仅现在不要犹豫，以后也别犹豫。

    他说，这次大会开到后面，会场几乎是鸦雀无声，没有人接手机，也没有人进出，大家都非常专心地听着，因为这关系到所有人的未来。

    变革之心

    在如何领导变革方面进行过大量研究的约翰·科特曾经出版过一本著作叫做《变革之心》。之所以叫做“变革之心”，是因为作者认为：必须要通过“心”去领导一场变革。在成功变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式，来观察问题并寻找解决方案。

    因此，科特主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革，他认为这要比分析—思考—变革的方式有效得多。也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要有效得多。

    科特着重强调“心”的作用，但是“脑”的作用看来也决不能忽视—周晓光特别喜欢强调一个概念：量化，用数字说话。当发起转制之前，他不仅自己算账，还发动领导班子成员和自己一起算账，这表明他非常注重分析，而且带动大家一起去分析思考。

    这使我们联想到了现在广受赞誉的马克·赫德（MarkHurd），这位把在变革中挣扎的惠普带上欣欣向荣之路的CEO的一个重要特点正是注重量化。惠普的CFO这样评价他：“他非常善于使用数字，他用数字来了解生意、设定目标、管理业务，这也是他与几位前任的最大区别。”

    然而，当我们更深一步地观察周晓光领导的这场变革时，我们发现：没错，科特是对的！变革需要“心”、“脑”并用，但最重要的，仍然是“变革之心”。任何变革都是基于对人性的深刻理解，周晓光对我们说。

    在强调“量化”的同时，周晓光更强调“激励”，比如，业务员提成的比例是22.6%，这个数字是经过计算得出来的，但它的背后其实是对人性的深刻理解。周晓光说：企业给员工的回报要给到对方不愿意走，感到自己的劳动价值得到了充分承认。但另一方面，企业也不要过多地给予，因为过多地给予会把人的欲望拉动起来。事实证明，周晓光选了一个非常好的平衡点。在外贸行业中，业务员的流动率是很高的。但这几年来，天津服装进出口股份有限公司的67个业务员中，除了一个因为移民国外走了之外，其余的都留了下来。

    周晓光坚持这样一个观点：一个管理者应当把尊重“人性”放在第一位，首先要承认员工是“人”，尊重他们作为“人”的属性，关心他们内心的感受。

    他认为很多企业变革失败的原因正是没有把员工当“人”，他们对员工的态度就是—不行你就走！周晓光说：在这样一个过程当中，管理者得到和失去的是什么？他得到的是权利带来的满足感，失去的是一个曾经为自己工作，而且发现今生再也不会为自己工作的人。他说，企业有了这种在员工身上的失败，也就离市场上的失败不远了。

    正因为如此，当第一名员工因为实行了“末位淘汰制”需要离开时，周晓光和他谈了整整一上午，希望对方还能到下面的公司去工作。当这个员工最后还是决定走的时候，周晓光说：“别忙，你跟我最后吃一次公司的盒饭之后再走吧！”他希望在吃饭的过程中，这个员工还能改变主意。

    他说，少了一个员工对企业来说可能影响不大，但这件事对一个员工的家庭来说，可能就是一件大事情，这个员工也许会生一场大病呢！管理者的心里头永远要把员工的感受放在最高的位置上。

    在那次为员工做“愿景”的报告时，周晓光引用了《素书》上的几句话：“既用不任者疏、多许少予者怨、行赏吝啬者沮、薄施厚望者不报。”这几句话，每一句都关注着人的感受，周晓光从自己出发，希望公司的每一个管理者都关注员工的感受。他说，惟有如此，我们才能取得变革的彻底成功。