张鼎昆介绍说，行动学习的基础——主题必须是组织内鲜活的、真实的案例，因此，需要高管人员的亲自挑选与支持。“如果学习者认为主题并不是鲜活的，就不会表现出真实的行为与想法，也不会投入地学习并思考。学习主题既要有现实性又不失灵活性，这都需要主题挑选者非常细心和耐心。”张鼎昆说。
北京吉普车有限公司培训主管冯继英对此深有同感，“我们的项目取得成功的一个关键，是最高层管理人员的亲力支持：亲自启动项目、选定公司现阶段急需解决的问题、提供学习者做方案需要用到的数据供分析、参与方案评审……”
组织课程并设立界限。与传统培训特别不同在于，行动学习对企业与外部顾问的责任界定非常细，包括学习者的目标与责任：一是团队成员要共同合作，通过解决组织内现存的问题，必须在原有认知的基础上寻求有突破性的解决方案，最后方案还要由高层来评审。二是学习者需要提升的能力，这些能力要结合对企业面对的现实、高管关注的问题等。
一个细化的目标只是行动学习成功的一个起点，在组织课程中，一个无形的组织架构非常重要，学习者要在促进师的干预下不按以往的正常思维模式思考问题。“这对促进师提出了非常高的要求：要知道什么时候应该干预，什么时候不该干预。一般情况下，企业实施行动学习计划会提供非常多的零零碎碎的疑难，或是一系列脑海中已经有一个答案的主题，要让参与人员从这些固定思维中跳出来思考。学习就从一些小的失败、思考及用新的思维方式进行的讨论中发生了。”张鼎昆说，“促进师的一个主要任务是从学习过程中提炼出精华，和团队成员定期或根据讨论/思考的要求召开会议。促进师在会议过程中提供帮助，提出适当的问题激发思考是其必备的技能。”
张鼎昆认为，课程的组织好坏、目标界限设定是否合理，是行动学习最后能否达到目标的关键。“在每次的专题讨论完后，各个小组都会将问题分解交给成员，利用其他时间回到公司寻求数据支持、思考或反思解决思路等。”张鼎昆说，“在下一次讨论会上，每个组员都要汇报任务完成情况，从而保证团队所分到的项目都有一个新的结果。其次，也会提出个人目标，针对个人目标自己做了什么，效果如何等做一个分享。汇集更多材料后，继续进行原因分析。这些都与团队的组织工作、目标设定密切相关。”
行动学习的挑战
行动学习听起来并不复杂，但在理论及现实操作之间，却有着巨大的差异。行动学习对现实操作提出了很大的挑战：
选择无关紧要的主题。一个带有急迫性、重要性的学习主题，是激发团队成员高昂的学习激情与投入地学习的关键要素，真实的学习要求真实的主题。
高管投入不足。管理层的投入有一个关键要素，那就是高管团队在每一个行动学习团队中都以发起人的身份在组织资源上提供指导性服务，帮助团队成员明确一个清晰的观点，并让他们的主题与组织紧密相关。在后面，管理层必须认真评估学习团队提供的执行方案，至少必须公开地沟通，并对延迟做出决策的原因给出合理的解释。张鼎昆建议，最好是一把手或是学习人员的上司组成评审团，并介入汇报讨论的过程。
促进师的支持缺乏或过多。促进师的主要任务是提出问题，推动整个学习过程，而不是解决方案的一部分。他们可以提供工具以推动主题，帮助团队成员控制讨论进程。促进师必须在团队冲突中保持中立，只能提出问题，不能支持任何一方。
张鼎昆特别解释说，促进师最重要的一个核心能力是听，而不是传统培训师的说，“会听才能有针对性地指导。”张鼎昆说，“促进师的主要目的是保证团队成员以更有效的方式思考与对话，主要关注点不在对话与思考的内容上，而是心智推理模式以及对话方式上。不是指导者，也不是方案提供者，而是倾听者，是思考的引导者，是不良互动方式的干预者。促进师往往由外部专家或无直接利害关联的内部专家担任，以确保其中立性、客观性，并被参与者所信任。”
成功完成行动学习项目的北京吉普汽车有限公司培训负责人冯继英说，行动学习对促进师的知识要求非常高，对沟通能力也提出了很高的要求，什么时候应该干涉讨论、火候把握要求非常到位和成熟。“讨论的专业问题老师可能不懂，但要把握沟通的火候，要求促进师具有高超的控制能力。能够跟进和控制这个专题讨论，及时引导每个小组任务的跟进。”冯继英说。
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