那么，兼并的高失败率到底说明沟通工作存在哪些问题？作为沟通的专业人士，难道我们都做错了吗？

    不，我们并没有都做错，而是沟通“人的问题”是兼并中最困难的部分；保留客户和维护组织稳定性是2个最重要的，也是最困难的任务。而美世的研究表明，在兼并和整合过程中，恰恰是这2点一直没有得到足够的资源支持。大量的资源都用于十分重要而相对不太困难的任务，即在兼并的双方公司之间确定和实现协同而有效的运营，如连接IT系统等。

    为什么对沟通重视不够

    尽管人们都愿意承认沟通对于成功兼并的重要性，但一系列的因素却成为有效执行沟通的绊脚石。例如，沟通在法律上并不是一项硬性要求——不像兼并中的其他活动，员工沟通并不构成一项法律要求；当在兼并过程中需要分配资源时，遵守政府有关规则被放在最优先的地位。

    对于高级领导人来说，沟通有时是时间密集型的。有效的沟通需要高级领导们承诺投入大量的时间。然而许多领导人很不情愿做沟通。各类执行官们在兼并后更不愿意与员工进行沟通，因为他们必须承认，对有关员工未来发展的许多紧迫问题还没有现成的答案。在兼并过程中紧迫的时间压力下，执行官们很容易找到借口逃避沟通的责任。

    沟通还会涉及不良消息。兼并经常涉及很难和很敏感的各类决定。经理人员会不愿意对其员工呈高度开放和透明的状态，因此许多人选择少沟通或干脆不沟通。

    沟通扮演什么角色

    在兼并的初期，沟通专业人士经常不参与计划和决策的制订。这就给呼吁制定有效沟通策略和合理分配资源造成了一定的困难。

    双向沟通，倾听和讲述，可使管理层向员工传达有关业务、战略和战术的决议并得到员工的反馈。成功的沟通可激起员工对公司的信心以及对公司远景和企业文化的支持。有效的沟通是一桩复杂的艰巨任务，但显而易见是值得去做的。

    我们来看下面一组案例：

    一个金融服务公司在一桩收购案中觉察出IT精英的流失将成为主要的业务风险。在专业沟通顾问的帮助下，公司鼓励积极的领导艺术和双向沟通，并执行了新的业绩管理方法。在6个月的整合期间，关键人员的流失率从20％降到了2％。

    当一个大型运输公司经历兼并时，专业沟通人士设计并执行了详细到小时的沟通方案，极大地避免了变革对调度员和司机生产率的影响。

    一个跨国制造商在收购了它的对手后，公司对福利工作进行集中化管理并将所有的员工转移到新的医保单位。由于定位良好的沟通战略，97％的员工得到了正确的聘用，高于最低聘用线。

    沟通必须注意方式

    并不是所有的兼并中沟通都是非常有效的。我们来看一桩兼并沟通的案例研究：4个大型美国电话提供商实行兼并以创建全国性的无线服务。总劳动力人数超过了30，000人，新的公司需要一个沟通平台对4个业务单位进行整合。为消除谣言并维持生产率，重要的一点是使员工及时了解到关于整合计划、客户和人员配备问题、伙伴公司、公开消息的发布以及组织机构的设计和人力资源方案变更的情况。

    美世帮助该客户开发了一个具有以下功能的网站：迅速便捷的内容更新；将消息自动存档，用于将来查询；从每个公司的企业内部网都容易进入；提供进入4个公司中每个公司的企业内部网网址的衔接，并进入其他资源以获取关于客户、产业和交易的额外信息。

    为此，我们与1个跨公司小组协作设计网站构架并确定合适和有趣的内容，并与4个公司的IT小组一起工作，制定解决方案来克服防火墙的防护。然后我们为网站创建了名称，叫做“TransitionNews”，分别在各个公司作首次展示并准备做沟通用。

    网站投入使用后，美世与新实体的企业沟通职能部门合作制定新的网站内容，并每周更新2次。由于我们将这些责任过渡给客户，我们创建了消息发布计划，可预见写作时间、格式安排以及所有重要的测试和回顾过程，以确保进行中新的、动态的、对4个公司都是敏感性的信息的张贴。

    结果，TransitionNews每日访问量平均达到12，000位，有时一天可达到19，000位。该网站已完成了所有的沟通目标，请看下述结果范例：超过50％的访问都不超过一分钟，与网站的消息和信息目标一致；当员工通过电子邮件得到警示信息已更新时，该网站每天的访问量最多。

    来自诸如收购方CEO的录像带中的沟通，可以被理解为如果一个公司的文化强加给另一个公司，结果是弊大于利。

    那么，成功的兼并沟通究竟需要什么呢？

    研究你的读者：问他们想要什么，他们想要如何沟通。一位来自制造业企业的人力资源执行官反映说：“我聘用了专业公司在第4个收购活动中做双向沟通工作。在先前的3次沟通中，焦点集中在说而不是听上。在第4次沟通上，我们使用集中小组和一对一的采访来收集员工的反馈，其影响是显而易见的：员工流失率降低，同时生产率提高了。”

    传达清晰和一致的信息：兼并沟通应集中在使员工了解和接受兼并的理由方面。高层领导应尽量及时传达他们所了解的信息。一致可信的信息应通过一系列渠道反复传达——基层和总部的信息不应存在差异。对事实的阐述应保持清晰并透明，不带含糊色彩或故弄玄虚；对问题提供尽可能多的答复，保持信息稳定顺畅的流通。值得注意的是，在各次沟通活动之间并不需要留太长时间，否则有助于谣言和怀疑的滋长。

    考虑对关键人才实行特定沟通：对于高能力的员工、特别是来自被收购公司的员工，需要告知他们被收购公司的重要性。没有这种保障，他们会以为前途渺茫而去寻找新的工作。

    使高级领导率先努力并以其行为做典范：良好的领导艺术是成功兼并的关键要求。清晰地描述未来前景的任务不可委托给别人。应当开发一切可使兼并机构CEO露面和与员工公开沟通的机会。如领导层高高在上，远离大众，则会给谣言的传播提供丰富的繁衍环境，这会影响员工的注意力并降低生产率。另一个重点是高级领导层的角色在体现新的公司价值和行为上也是不可忽视的。文化的变革不能单通过新口号的创造来实现，也不能单通过材料的分发来实现，它是通过整个公司上下对所要求的行为的不断巩固和加强来实现的。

    培训和支持经理人与员工展开面对面的沟通：当今大多数公司使用电子手段来进行迅速和有效的沟通，但在重大的变革时期，面对面沟通所产生的效力仍然不可低估。重要的一点是确认谁需要涉入里面。参加美世研究的一位食品和饮料公司的CEO反映说：“管理层更愿意将时间花在客户身上而将员工留给人力资源。”一项兼并后对澳大利亚员工的分析报告中指明员工愿意听取老板的意见。在他们看来，人力资源的职能是最大限度地为公司的利益而不是为员工的利益服务。

    对沟通有效性实行监督：使用听的战术来检查沟通是否达到目标，必要的话要实行修正。