这在封郁的理解无非是否定的委婉说法，对他来讲，辛辛苦苦打拼换来的是自尊的极大伤害和满腹辛酸的无奈！

　　封郁经过了这番企业文化的熏陶，人形憔悴，状态极差。在前不久的一个全公司的营销酒会上，竟醉酒后脱口而出：成也家族，败也家族，前途坎坷，难得糊涂！

　　封郁的营销职涯是否又到了重组的时候了，是他缺少应对家族企业的经验，还是家族企业根本就容纳不了职业‘空降兵’？

　　作为职业经理人封郁，其面临的困惑与尴尬局面即具有行业普遍性，又和其自身的性格脆弱性以及职业素质匮乏息息相关，下面我们分析一下封郁的环境和走势，以期能为其以及与其有共同困惑的人提供指点迷津的途径。

　　一般来说，家族企业经过八十年代以来的经验型管理至今，积累了大量的实战经验，有很多被认为是约定俗成的“公理”，但随着市场经济的日趋开放化和复杂化，很多优秀的家族企业意识到依靠自身的能力难以在竞争中稳操胜券，很多观念也亟待更新，企业的发展需要大量的专业人才。因此外聘管理人员增加,随之高层管理的“空降兵”也应运而生。许多职业经理人大都临危受命，而且家族核心人员对他们的业绩心理承受期限一般都是一年，无法力挽狂澜，则职业生涯在此就将画上句号。纵观中国各个民营的家族企业的整个发展历程，职业经理人成功的案例屈指可数，倒是频频跳槽者屡见不鲜。

　　笔者认为，空降兵失败的原因很大程度在于没有完全吸纳企业多年创业发展的精华并融会贯通，文化上没有得到互相更多的认同，直接导致改革和管理的成果大打折扣，甚至大大压缩了职业人奋斗和喘息的战略缓冲空间。如果职业人能充分意识到这一点，求同存异，吸纳精华，摒弃败枝，就象在原来文化的基础上嫁接新事务的胞芽，让之成长，也许主流会是风调雨顺，挫折就变得微不足道了。

　　封郁来到这个家族企业，其面临的困境其实就是共性中的个案，根据笔者自身多年的职业经验，围绕嫁接的新法则，谨做以如下分析，也许对封郁来说是相对的坦途，如对有共同命运的职业人有借鉴的意义那更使本人倍感欣慰。

　　1.立足专业，思路决定出路。

　　作为职业经理人，其价值就在于专业性，因此祝应该从领导层作起，传道和培训一些先进的管理经验和理论，从根本上使家族核心人员认识到自己的专业的一面，良好融洽的可接受的“洗脑”可为祝从理念到动作的深入开展工作奠定坚实的内因基础和理论基础。笔者的一个曾经的同事在进入一家民营消费品企业时，几年来不间断的主持营销讲座以及行业知识讲座，并聘请专家分析行业竞争态势以及企业战略会诊，并通过其专业的营销战略以及执著的敬业精神，从营销副理作起，逐渐的得到了家族的认可，慢慢的都逐渐淡出了舞台，去年董事会高薪聘请为总经理，可谓如鱼得水，令在外企出身同门师兄好生羡慕。而封郁初来这家企业，既没有详细了解企业的独特的文化和价值观，也没有在听到“有人警告”时寻找有效的方法，找到近期和远期的工作推进目标，为自己的自认为很专业的工作进展营造有利的营销环境，为自己在这家企业“软着陆”做精心的准备，可见其碰壁和后来的“烦躁”是客观注定的，也看出其职场生涯的稚嫩和经验的匮乏。反观国内空降的职业人大都在专业上造诣都够，至于和企业战略相违背最后离职的那是谁也没有办法的，“干活不由东，累死也无功”说的就是这类人。

　　2.荣辱与共，沟通求得信任。

　　加强与老板]和管理人员的沟通，强化内部客情求得信任，让家族人士意识到自己也和他们一样与企业荣辱与共，一切以企业的大家庭利益为重，既不急功近利，也不做职业游击队员，使家族的管理人员从内心情感上接受自己，接受自己的工作原则和核心理念，为自己今后的工作开展营造了职业的个人魅力，增加了在工作发生分歧时坚持原则的砝码和空间。

这是笔者以及同在民企工作同事的经验之谈，还是上面的那位同事，后来公司几千万的采购订单，家族人士完全由其自行运筹和安排，可见对其的认可和新任。找到方法和解决问题的钥匙，循序渐进的有条不紊推进式的工作方法，比起上任伊始便大刀阔斧期望立竿见影式的改革者，也许更有效率，更能持久。这是封郁欠缺的一面，仅仅凭借董事长和总经理的良好愿景和鼓励，便激情四射，盲目推进他们难以马上接受甚至可能认为是“异端”的工作理念和方式，遇到阻力和障碍是在所难免的。

　　职业经理人应该是老板和员工之间的一个桥梁和纽带。必须通过个人的亲和力和独特的魅力将全员凝聚在身边，并创造一种和谐向上的氛围。随着企业结构的日趋扁平化，企业的高绩效主要源于员工的自发进取。因此经理人最重要的责任应该是：帮助员工发挥天赋潜能，架起员工与工作团队、员工与顾客、员工与企业间的情感桥梁。经理人应该成为发动促使员工投入情感的动力，并密切观察其成效。比如帮助制定职业规划、提供员工所需的信息和工具，并协助其取得所需的技能与知识；及时赞扬员工的优点；清楚其值得赞美的成果或表现，给员工提供更多的机会；了解每位员工的价值观，倾听员工的心声和意见，使员工扮演的角色和公司的目的相关联。

　　职业经理人要走群众路线，深入了解员工，与员工同甘共苦，赢得信任和军心。职业经理人不要做个高高在上的指挥官，而是要走进员工的生活。通过各种场合的活动，加深和强化与员工的了解，把这些理解和默契化为支持。要善于运用管理企业中的非正式组织，让这些成员找到归属、自尊或自我实现的需要，并爱护非正式组织的成长，用企业文化来引导它。

　　在这方面，很多职业高管给我们很多启迪，唐骏从微软空降盛大，很快得到了盛大员工的认可，并没有出现初期的重大碰撞和人事变动；李开复几经波折荣膺雅虎中国区总裁都是这方面成功的典型案例，如果职业人都能并保持“入乡随俗，勇改陋习”的职业人本色，那么职场的更迭频繁，也许也不会有那么多伤心的故事了。

　　3.循序改革，规矩成就方圆。

　　职业人应根据内外环境变化进行改革，引导企业从经验型管理向制度型管理过渡，修改不合时宜以及难以落实的管理方案和管理流程，相关部门的制度如果不利于营销机制的管理和升级，则协助其修改和完善相关流程，如果深度取得公司上层领导大力支持，则可事半功倍。家族企业在经验型的管理后期，在市场大环??初期往往由人制定，并因人而废。比如一遇到创业元老，往往绕令而行，常此下去，制度成了一纸空文。因此在颁布新制度前，应详细论证制度的可行性，成文后并由上而下造势，组织学习，并由有资历的管理者严格执行。就象新交通法颁布后并不马上实施，而是定个远期执行日，期间组织相关人员学习，避免出现不明新法而“法难责众”的现象，也为其严格执行奠定了坚实的基础。如果祝能深刻意识到制度和流程的隐形障碍，深入调研并申请总经理组织各部门进行修正或重新制定，那么就不会出现‘罚了5000元，经销商安然无恙’的令人可笑状态。这也是主动融入，修败培新的积极措施，是得到企业核心成员认可的必须一关，否则就是随波逐流的消极怠工了，迷失了职业人的核心吃饭家伙，那被PASS是迟早的了。号称终端第一人的职业人阎世杰空降郎酒的时候，就是改革的火烧的过猛，结果老板感觉收获和付出不成正比，结果导致黯然出局。

　　4.坚持原则，有势方能破竹。

　　再者笔者认为封郁本人性格不但缺少柔韧理性的一面，也有其明显不足的脆弱性，这是职业人特别是承担重压的职业营销人致命的弱点。在合企因为一个难以接受的任命就自叹“误入歧途”，在民企遇到挫折就‘烦躁’，陷入山重水复疑无路的困惑中，这都是职业的经理人应该极力避免的“病态”之一。

试想如果毛泽东在反围剿中失利后，以及后来遭遇的革命挫折都以“误入歧途”和“烦躁”来释怀，那么就没有伟大领袖和政治家了。在很多事情上讲究方法固然重要，但坚持原则也是职业人必备的“硬”功夫之一。营销队伍如行军打仗的部队，有令不执，朝令夕改的队伍是没有战斗力的。所以一旦经过了精心论证的方案，就应该有执行下去的决心和魄力，这是每个职业经理人必须具备的素质之一。谈到管理，许多经理人就想到制度，制定详尽的规范，希望籍此管住员工，倘若现在出了什么例外事件，第一个反应就是他钻了管理的空子，立即的行为是修订出“更好”的管理措施。结果，我们自以为精密的管理酿成了愈为众多的背叛，员工的忠诚“铐”在制度之外，员工的心离我们愈来愈远，最后迷失在对人性的假设之中。

　　东北有家大型国有企业因为经营不善破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首以盼日本人能带来什么先进的管理方法。出人意料的是，日方只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。作为一个优秀的经理人，认准了的事情，必须身先士卒、百折不挠。这不仅能显示经理人的人格力量，而且由此产生的巨大的示范和凝聚作用，能够有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。

　　笔者认为国内诸多的职业空降兵之所以很多折戟于家族企业固然原因很多，但急于求成、好高骛远，不注意基础建设是很多空降兵的痼疾，更多的是孤军奋战，自以为是，不注意沟通，没有对企业文化做更深层次的了解和研究，沿用原来在其他的企业或者是外企的经验作法去对付家族多年形成的历史“成功”经验，结果互相碰撞之后，一个失望一个绝望，最终分道扬镳。就象北方人去赤道地区，不适应当地的天气和环境，是什么也做不了的。进入一个家族企业生存发展道理也是如此，融入则如鱼得水，游刃有余，游离则剑拔弩张，明争暗斗，最终也是一个事业腾达一个含恨败北。这也说明了照抄照搬国际上先进的管理模式行不通的，而单凭过去虽已被证明的成功经验和管理模式来实现企业的第二次创业也是不妥当的，因为过去的成功经验和模式已经不再适应当前企业的发展需求。

　　职业人成功的在民企快速得到认可，并进入作战状态，早日实现战果以便站稳脚跟长期发展，笔者认为是适应企业文化，扬精弃粕，在原有精华的老枝上嫁接新芽是成功的保障，专业和做为以及各方利益的权衡给高层信任的根基，同时良好的沟通和融合会给他们改革的机会和战略缓冲的空间，二者的结合就是成功的落地经验。