1、变革时机选择不当

　　企业是一个分工合作的组织，不同的部门和岗位的人员职责不同，接触的信息不同，做出的决策不同，拥有不同的责任和权力，因而对外界的机会和威胁的认识也会有所不同。通常来讲，处于企业内部较高层级的管理人员和领导者能够更早、更准确地感受到外部组织的变化，更早认识到变革的必要性，而处于较低层级的员工因为所处位置的原因而对外部环境变化反应较为迟钝。这种情形往往导致在企业家聘请外部专业咨询机构进行管理变革的时候中下层员工却意识不到变革的意义和重要性。在这种情况下，变革的时机选择十分重要。如果在员工甚至是管理层还没有足够的紧迫感、危机感的时候进行变革，可能无法得到管理层和员工的有力支持甚至是受到反对，变革成功的可能性就会大大降低。即便是领导者强行进行管理变革，也会出现一人推动、其他人观望甚至反对的局面。因此，当洞察到企业潜在的危机并有必要进行变革时，应通过深入的沟通使整个组织形成共识，至少应在在管理层的多数人当中形成共识。

　　2、变革缺乏组织保障

　　变革意味着企业外部利益和内部利益的调整，这种调整可能会因为变革的内容而影响不一。尤其是企业内部利益调整是对现有利益和权力的直接调整，有可能招致内部既得利益者的强力反对。在这种情况下，仅靠企业家个人或者一小部分人的非正式努力就很难取得成功。因此变革企业需要协调一致，有效地配置资源已达到变革的预期目的。这就需要成立专门的组织来确保变革的强力推动，确保利益调整能够顺利进行，例如成立一个专门指导和推进变革的委员会，集中精力研究和执行变革，而不是在筋疲力尽的工作之余打着哈欠讨论如何变革。

　　3、忽略了设想、目标的作用以及对设想和目标的传播

　　称呼一个企业家为实干家往往意味着称赞和褒奖，但这并不意味着鼓励企业家埋头苦干，有其是在企业变革的过程当中。即便是企业全体人员都对变革的必要性和紧迫性有了一定认识的情况下，普通员工甚至是管理层也仍然会处在被动的地位，他们仅仅是对变革持理解和跟随的态度。如果没有一个光明、美好的蓝图和激动人心的目标激励他们前进，他们的热情很难持久。一旦他们热情不再，变革就失去了持久推动力，而仅有前面的拉动力难以到达成功的彼岸。所以变革要想取得成功，美好的蓝图和宏伟的目标以及蓝图和目标在企业内部的传播和沟通就必不可少。这要求企业家和推动变革的组织来企业内部广为宣传变革的必要性、紧迫感以及变革将会为企业带来的美好前景。

　　4、对变革的阻碍听之任之。

　　变革永远不会一帆风顺，因为变革总会遇到阻力，不管是内部利益冲突、组织惯性还是对于不确定性和风险的回避。首先变革是利益的调整和再分配，自然会引发利益冲突，既得利益阶层会为了保护既得利益而千方百计阻挠变革；其次，组织是有惯性的，例如当火车头要停下来时整个车身的惯性会迫使火车继续前进。

   （作者：北大纵横管理咨询公司咨询顾问 李勇）