在此过程中，管理咨询公司需要完全从用户的利益出发，向用户推荐并部署最适合他们需要的产品，同时向他们提供产品的相关服务，如关于产品的管理、使用、维护等的培训项目。为此，IT管理咨询公司自身必须要对信息技术产品有着准确深入的了解，包括对产品技术性能的优缺点的了解，对实施这一产品的相关成本的了解等。管理咨询公司要根据用户的具体特点和需求选择最适合用户的产品并提供完善的相关服务。

    目前，IT的应用已经从单一的应用走向集成，无论是企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)还是客户关系管理(CRM)，无一不凝结着集成的思想。从产品到方案的过程，其实就是一个咨询的过程，如果没有专业咨询队伍的介入，很难达到预定的目标。

    IT咨询偏向于从网络、平台、数据库、安全、集成等技术角度为企业提供一揽子IT应用解决方案。但IT咨询也不是一项纯粹的技术咨询，它与企业战略、组织结构、业务流程等企业管理问题也密切关联。

    IT咨询的侧重点在于对企业业务的理解和识别(改变管理本身不是要点)，建议企业采用怎样的技术能够实现期望的目标。因为市场需求的原因，IT咨询很大程度上集中在IT应用，比如ERP、PDM、CRM、HR、OA、EIP等，曾经很震撼中国的创举是将BPR与ERP的结合，确实让企业感悟到管理与IT之间的内在关联，但由于IT应用的快速增加，IT咨询的专业细分也应运而生。如信息化规划(IT规划)正在被企业所认可，这种认可是以前期很大的IT投资浪费、一定的信息化失败率、无数IT黑洞的出现为代价的，这种认可实际上是一种很大的进步，换言之进步是需要付出代价的，因为IT战略(策略)已经成为了企业战略不可或缺的一部分。

    ⅱ国内IT咨询存在的问题

    长期以来，由于用户对于专业咨询理解的局限，加之国内缺乏专业的IT咨询服务，因而企业IT应用规划、构架自己的IT环境所得到的只是软硬件厂商售前的建议而已，由于这些厂商的建议基于自己的销售，所以用户很难得到中肯的、公正的意见和建议。同时，有些供货商对客户业务流程及其行业的认识缺乏了解，所提出的咨询方案亦未能与客户的管理和营运环境整合，导致项目的失败。

    （2）管理咨询

    ⅰ管理咨询的含义

    美国哈佛《企业管理百科全书》对管理咨询的定义是：“对现营的事业实行确实的诊断，进而针对经营环境之变化，确立现行事业的基本方针与有关未来的事业结构的方针，然后根据方针来界定计划并切实执行。”

    管理咨询偏重于对企业业务的研究、行业特征的把握、企业管理要点与难点的提炼，最后是为企业提供解决方案，这就注定管理咨询的关键在于能够理解企业的业务本身并能够深入探讨，首先务必找到困扰企业发展所存在的问题，然后要分析问题的原因及周边因素，对问题进行分类和确认，主次一目了然。

    ⅱ管理咨询的作用

    管理咨询是具有丰富管理知识和经验且掌握咨询技法的人所从事的高智能服务事业，是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业且和企业管理人员密切结合，应用科学方法找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业运行机制得到改善，提高企业管理水平和经济效益。

    无论是行业领先企业，还是行业跟随企业或者行业新进入者，在经营发展的过程中，都不可避免的会遇到各种各样的管理问题，有些是属于战略层面的，有些是流程性的，还有些是竞争性的。管理咨询服务的价值就在于围绕企业战略这一核心，在生产制造、营销、物流、新业务发展、信息系统、公关、人力资源、财务管理、行政管理及研究开发等各个方面协助解决经营管理中的种种难题，促进企业内部实施变革，推动企业的组织学习，帮助企业抓住新的市场机会，从而最终实现企业的目标。

    （3）战略咨询

    通过对企业经营环境、企业的资源和能力、企业价值链分析、企业文化和利益相关者期望的深入调查分析，使企业认清自身优劣势，洞察面临的机会和威胁，帮助企业制订企业使命、愿景和发展目标，确定发展方向、发展方式、业务经营战略、盈利模式和各项职能战略，帮助企业制定战略实施方案，并辅助方案的推行实施。

    企业战略不是对企业内外环境短时间内的、表层变化的消极应对措施，而是对企业内外环境中长期的、根本性变化的积极应变策略。企业战略不仅仅是一组未来要达到的经济指标或以企业财务数据为基础的逻辑推理的产物，其制定不仅要借助理性的思维和逻辑的推理，有时候甚至需要企业战略制定者长期的经验和准确的直觉。

    2.企业管理咨询的非理性消费

    （1）企业在选择咨询公司时，不是“只买贵的”，而是“只买便宜的”。

    咨询服务也是商品，而且是价值相当高的商品，很多买家在购买这项商品时，因为太注重价格而忽视了其它。每个咨询项目的咨询费都不是一个小数目，对于做咨询的企业来说，一定要各方面权衡清楚才行。因而，很多企业在选择咨询公司时，往往非常注重咨询价格。所谓一分钱一分货，在货真价实的前提下，是非常有道理的。企业在与咨询公司沟通时，应该仔细考虑咨询公司报价的依据，因为实力不同的咨询公司，提供的服务质量不同，所付出的成本也不同。再根据自己公司希望达到的咨询效果，选择一个可以帮助自己达成目标的咨询公司。

    （2）企业在选择咨询公司时，还有一个非理性消费倾向，就是过分注重品牌的影响力。品牌自有其成为品牌的道理，但是在咨询业这样一个竞争激烈、群雄逐鹿、新秀辈出

    的特殊行业，行业内的排行随时都在改变，昨天还是第一，今天就可能成为第十。企业在选择咨询公司时，了解到的资讯并不一定就是最新的，也许在很高的期望之下选择了一朵明日黄花。同样，咨询业知识产品也是日新月异，怎么就知道还未成为品牌的公司所提供的产品就一定不会优于品牌公司呢，所以，企业在选择咨询??究咨询公司所能提供的产品和咨询公司实际的综合实力比较好。此外，企业管理咨询范围很广，包括整合营销、发展战略、企业文化、集团管控、人力资源……不一而足。每个咨询公司都有自己的核心竞争力，即使是罗兰贝格、麦肯锡、美世咨询，也都有自己的核心与专长，并不一定在每个领域都是第一。

    3.中国咨询业发展的新要求

    中国咨询业正度过摸索期、整合期，进入到一个品牌竞争的阶段。在这一阶段，咨询公司的品牌清晰度开始凸显，各个公司的特点和优势，市场都会有一个清晰的认识。

另外，企业对管理咨询的要求变得更具体，而咨询公司本身也会整合，经营不稳健、急功近利、追求短期效益的公司，无论是本土公司和跨国公司都会被淘汰。整合会使咨询市场更健康。咨询市场打价格战、企业凭价格选咨询公司的现象会越来越少，市场正在明显转好。

    随着中国咨询业的日趋成熟，客户对不同咨询公司的定位越来越清楚。对咨询公司真正的衡量标准并不是人数或规模，而是工作的质量、客户的满意度、咨询公司的专业价值观以及咨询人员的素质。所以仅仅依靠市场份额和公司规模并不能实现对市场的预期和把握。

    二．母子公司管控咨询的必需性

    1.集团化运营是中国各类型企业发展的趋势

    从世界经济发展的状况来看，集团化经营是大趋势。在中国，集团化经营存在一些问题，但仍然是商界的共识。

    （1）国资委加快国有企业改革和整合

    我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，

    计划经济的烙印仍然显而易见。集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运行的。因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。

    对于国资委来说，在其极力打造的"国资委-集团公司-子公司"国资监管体系中，集团公司有着非常特殊的"承上启下"的关键作用，国资委通过履行在集团公司中的出资人代表身份，达到对央企的监管；而集团公司则通过对旗下子公司行使出资人代表的资格，达到对旗下子公司的监管作用，从而完成国资委对整个国企监管的完整性。

    但是如果集团公司的控制力不够，这种监管就不能完全得到实施，国资委对于那些活跃在一线进行实际商业运作的子公司的监管，只能是“强弩之末”。而现实的状况则是，弱势状态的集团在中央企业中并不是少数，很多企业很大，但是不强，且存在先天的组织结构不合理。

    正因为如此，推进央企内部重组整合，提高集团管控力，将是今后数年国资委推进企业改革的一项重点工作。

    （2）民营企业快速发展的要求

    由于自身实力弱、抗风险能力差等缺陷，中小企业的死亡率是非常高的。根据有关学者对中小企业的研究，在全部中小企业中，约有68%的企业在第一个5年内倒闭，19%的企业可生存6-10年，只有13%的企业寿命超过10年。因此，要充分发挥中小企业的作用，保证国民经济的稳定持续增长，就必须使中小企业具有足够高的成长性，即拥有足够数量的成长型中小企业。

    所谓成长型中小企业，是指在较长时期(如5年以上)内，具有持续挖掘未利用资源的能力，不同程度地表现出整体扩张的态势，未来发展预期良好的中小企业。

    我国许多中小企业往往没有发展几年就已“未老先衰”。据统计，我国新创企业的平均寿命是2.5年，生存似乎成了许多中小企业永恒的主题。那么，我国的中小企业、特别是成长型中小企业究竟应当如何才能做大、做强、做久呢？走集团化道路是不二选择！

    集团化是现代企业发展到一定规模的必由之路，也是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。

而集团化，必须研究一个根本的问题：为什么要集团化，集团化的优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难。

    企业集团既有规模性的优势，又有组织结构上的优势，他保留着单一法人内部管理的“权威性”，可以用“可得见的手”进行集团内部的资源配置，把单一法人企业无法避免的、受“看不见的手”所左右的部分----所谓“市场公平交易”转移到集团内部来进行，从而避免过多交易费用的支出。这就是集团的战略协同优势。

    2.目前在集团化趋势过程中出现了许多问题

    （1）战略——集团公司的困惑

    每每当我们为集团企业做业务整合咨询，让企业家表述战略趋向是什么时，公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。

    而事实上评价战略，需要建立一个完整的战略评价体系。从组织层面讲，一个国企集团，从母公司，到二级公司，到每个部门，要进行管理的职能定位和重新的界定和划分，以及岗位设计。

    影响国有企业战略思考的根本问题上在于他们都由中央企业转制而来，过去都隶属于中央部委，执行的是行政部门的计划和命令。而有些国企巨无霸过去本身就是部委，比如工业部，电力部，当这些部委变型为企业的时候，一时难以适应新身份。

    我们认为，国企集团要设计母子公司管控模式的时候，首先要明确母公司的价值所在，母公司到底可以为子公司提供什么。国企集团母公司的存在价值在于为下属的企业提供有价值的活动。在这个前提下才能确定母公司对子公司的管控模式，以及如何引导集团的战略，使集团公司达到战略协同，使集团利益最大化。

    （2）财务—全面预算体系缺失

    在集团公司里面集团中常常会发生如下的财务问题：一年业务收入是一百多亿国企集团，但是财务报表里面经常是处在盈亏点，问题在哪里呢？

    集团的老总感觉处处有问题，但不知道如何解决，而事实上解决问题的方法并不复杂。甚至不需要调整绩效、组织结构，只在原有财务制度下做一些成本控制调整，确保预算的可控性和实际可执行性，就可以实现上亿元的利润。

    而现在情况基本上就是预算管理年初做，下年超过了，没有人管理，年末的时候没有人做分析、评价，没有任何的偏离分析，更谈不上纠偏措施。要建立起全面预算管理的整体结构，不要使预算仅仅沦为一个财务数据，一定要和公司战略统一。将公司年度战略的进行分解，分解到全部责任单元，使得每一个公司，每一个工厂、班组都知道今年自己的任务是什么。

    我们的主张是，填报预算报表，以细化保证这个体系的产能是达到经营目标，因为产能目标是最关键的，财务目标只是另一种提练。换句话说，预算编制是应该深入到产业经营活动中去，包括预算体系的重新设计。

    （3）人力资源——如何选派、梯队建设、绩效考核和监控

    基本上某些集团公司还停留在传统的人事管理层面上，是一种被动的，以人的管理为中心，强调“干部”职能的分配的，而不是从企业价值和人力资源创造力开发、以人为本的角度。

    在一些集团里面，如果要实现有效的管理，人的管理是第一位的，包括绩效管理和薪酬管理。很多集团不要说人力战略资源，甚至连人力资源一般体系也没有，还只是停留在原始的人事管理阶段。一个企业真正做到为产业和战略的发展，制定相关的人力资源战略。

    我们认为，集团公司的人力资源管理的关键是确定子公司管理人员的选派制度，建设子公司的人力资源梯队，以及落实子公司管理人员的绩效考核标准以及监控标准。

    3.母子公司管控的经验、方法有待进一步拓展

    在央企母子公司管控的途径方面，国资委也为旗下众多弱势集体企业提供了政策性建议。在12月6日国务院国资委召开的中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会上，中国材料工业科工集团和中国新时代控股集团作为代表发言。在组织经验推广会的同时，国资委高层也在传达央企在解决母子公司管控难题上应该采取的措施。“集团公司应该成为三大职能的管控中心：重大问题决策中心，资产财务管理中心，人力资源配置中心，实现管战略，管财务，管人事。”邵宁说。同时邵宁认为，要实现真正有效的管控集团，采取的措施都差不多，比如扁平化，减少层级等等。

    邵宁表示：根据一些央企的经验，企业要提高集团管控力，需要建立七大制度：一要减少管理层次，实现扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要内审，保证内部透明度；三是要建立财务会计控制制度，最好能集中控制；四是要防范投资风险，建立投资的授权体系及决策程序；五是要防范法律风险，法务人员要尽可能多地介入到企业各项活动中；六是要建立目标、考核、薪酬挂钩的制度；七是要真正履行出资人职权。

    与此同时，国内母子公司管控专家华彩咨询在经过多年的母子公司管控咨询经验积累之后，也摸索出一套解决母子公司管控的方法论。

    三．母子公司管控的进一步说明

    1．母子公司管控的定义

    母子公司管控的核心含义是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好的适应集团型、多元化企业的管理需求。管控模式是一个层级概念，指的是上一层对下一层的控制，在同一个企业中，可以出现多层的混合管理模式。

    我们认为母子公司管控包含以下三个方面的内容：母公司对子公司的管控，母公司对分公司、办事处等模拟核算单位的管控，以及公司对供应链、联盟的管控。

    2．母子公司管控是一个系统工程

    母子公司管控是一个庞大的系统性工程，主要包括母子公司管控平台，母子公司管控支撑，母子公司管控环境。

    （1）母子公司管控平台

    母子公司的管控平台包括公司治理体系，集团战略，组织体系整合，以及由此形成的管控模式。

    ⅰ公司治理体系

    众所周知，公司治理是企业最根源的层面，相当于企业生命的DNA，企业所有的管理体系、业务体系、权利体系、利益体系全部是公司治理这个大树之根上长出的枝离叶蔓。

同时治理管控也是母子公司管控中最为重要的环节之一，治理管控的底蕴就是通过集团内各权力机关相互之间的权力制衡和母子公司之间的职能制衡来进行集团公司管控运作。

    ⅱ集团战略规划

    集团战略规划要关注最重要三件大事：投资组合、产业组合和横向战略。

    ⅲ公司组织体系

    公司组织架构的形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。无论何种形式，运作的核心都在于在横向战略的基础上，通过识别和管理关联关系，使下属各个职能部门获取协同效应，增加竞争优势。

    然而，影响集团公司组织结构具体形式很多，除了竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点，还包括企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。

    由于企业所处的生命周期不同，决定了各自战略目标之间的差异，这也势必要求相应的组织形式应该所改变。

    ⅳ管控模式

    所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，这是管控模式设计的铁则。

    管控模式的选择一般基于以下三点考虑：战略地位，现阶段子公司在公司战略中所处的地位，一般分为战略核心、战略重点和战略从属三种战略地位；发展阶段，现阶段子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段；资源相关度，现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度。

    （2）母子公司管控支撑

    母子公司管控支撑包括导向支撑和职能支撑。导向支撑包括母子公司战略管控，母子公司财务管控以及母子公司人力资源管控；职能支撑包括母子公司研发管控，母子公司营销管控，母子公司供应链管控以及母子公司品牌管控

    ①母子公司战略管控

    单体公司战略主要是关于某具体产业或公司发展的问题，范围比较窄，其战略管理层次也比较简单，主要针对单体企业管理控制；而集团公司管理涉及多个公司之间的资源共享，战略协同，通过集团化管控，各单体公司间会发生化学反应，产生1+1＞2的效果，由于各单体公司资源状况，企业文化等方面存在一定差异，集团公司战略管理相对复杂的多。

    ②母子公司财务管控

    在母子公司管控体系中，最受人们关注的无疑就是财务管控了，因为财务数据指标是母子公司管控是否成功的重要标志，也是母子公司管控的核心。

    ③母子公司人力资源管控

    集团对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。

人力资源管控作为母子公司管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。

    ④母子公司研发管控

    研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上，借助信息平台对研发进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等活动。

    研发管理首先要确定研发体系结构，然后按照体系结构组建高水平研发团队，设计合理高效的研发流程，借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作，用绩效管理调动研发团队的积极性，用风险管理控制研发风险，用成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作，用项目管理确保研发项目的顺利进行，而知识管理让研发团队的智慧联网和知识沉淀。

    ⑤母子公司营销管控

    集团营销管控则重点关注以下课题：

    1)总部在营销管控的核心——营销年度计划、预算上，扮演什么角色，如何在制定规划的过程中传达公司的意图和保障重心，如何结合子公司的思考，如何从制度上消除营销业绩的波动和失控。

    2)总部形成怎样的组织和管理手法来管理和控制子公司的营销行为。

    3)总部着重应该在哪些领域加强管控，而哪些领域是应该让权给一线的？

    4)如何保障总部的指挥和调控是创造价值的。

    5)如何保障总部的管控能力和相关的人力资源的打造。

    6)如何做到营销知识与能力的系统管理。

    7)如何用相应的流程和控制点来管控子公司的营销过程，如何从过程管控中进行干预和纠偏，如何保障制度成为核心竞争力的一部分。

    8)如何管理子公司，办事处的业绩，如何进行多层次营销业绩管控。

    9)如何打造营销团队和接班人计划。

    10)如何针对子公司和办事处进行营销知识剥离和集中管理，如何进行客户关系管理。

    如何做到前后台信息畅通。

    ⑥母子公司供应链管控

    供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间（RightTime）、按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace）——即“6R”，并使总成本最小。

    ⑦母子公司品牌管控

    总体品牌的管控需要由集团品牌的管理部门负责，他的主要职责是品牌组合的管控、集团公司品牌的管理以及对下属企业品牌的管控核心是通过品牌组合战略，实现强势品牌联合。

    通过品牌组合的管控，集团可以使品牌组合中的主品牌、子品牌、担保品牌、联合品牌和品牌延伸等得以条理化，重塑公司的盈利能力。

    （3）母子公司管控环境

    管控环境包括企业宏观环境、中观环境，企业微观环境和企业内部条件三部分。宏观环境又可分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境，；中观环境就是整个行业趋势，政策，竞争结构，竞争动态；企业微观环境又可分为行业性质、竞争状况、顾客、供应商、中间商和其他公众；企业内部条件包括市场营销、研究与开发、生产管理、财务管理、人力资源管理等。

    管控环境除了以上提到的外，还涉及产业与竞争情报、相应的决策机制、管控权限的划分、企业文化、管理核心理念等，纷繁复杂。

    四．母子公司管控咨询可以提供全方位的咨询服务

    1.IT咨询、管理咨询以及战略咨询的关联性分析

    前文已经描述了IT咨询、管理咨询以及战略咨询是咨询的三种基本形式，在目前的中国，这三种咨询形式正呈现相互融合的态势。

    （1）IT咨询与管理咨询互为发展和验证

    传统的管理咨询因为IT的应用而强化了咨询成效。因为企业的管理是在整体性考虑中体现业务的各自特征和相对独立的运行，管理咨询的成果或许是一堆报告，也可以是《管理白皮书》，企业对报告的认可意味着管理咨询项目的结束，至于企业是否按照咨询成果中的建议和要求执行和落实，只有企业自己才能把握。一旦企业的业务发生比较大的变化或关键因素(如企业老总)发生了变化，可能咨询成果也就作废了，因为中国的企业在接受管理咨询的过程中过度依赖咨询公司本身，没有主动将咨询的过程作为学习的过程和能力提高的过程，仅寄希望于成果的执行来改变现状，这显得有些得不偿失，虽然这种过程无法达到咨询顾问的水平和能力，但思路和方法上应当有所进步，这种进步在执行的过程中就转换成企业自身的能力了，也只有这样才能促进咨询成果的实施，咨询成果是用来执行和指导企业管理的，不是用来观赏和自我安慰的。

    IT咨询也不再是技术的简单应用，因为管理系统体现的不是技术本身的优势，而是通过对行业的分析和研究，将管理的规范处理和最优实践有效的融合到管理系统本身，所以管理系统本身必然包含了管理的实质，而对于特定的企业如何实现其自身的管理，企业的个性与系统的共性、企业特定的需求与系统本身提供的功能、现实需求与未来需求、企业业务的变化与系统提供的扩展可能，这些矛盾的统一需要通过IT咨询来实现。ERP首先是管理思想和管理方法，然后才?的关系。管理咨询是保障企业管理的合理性、科学性、前瞻性，而IT咨询是保障管理的实现和达到期望的结果；管理咨询的成果需要IT咨询来落实；IT应用的结果可以验证管理的结果，同时提供给管理研究的数据和依据；管理的发展促进管理系统的完善和进步；此乃二者的逻辑与辨证。

    （2）IT咨询迅速侵占战略咨询市场

    以IT实施为主的咨询公司比只专注于战略咨询的公司发展空间更大。他们在欧美市场攻城掠地，年均增长率高达30%以上。

过去一直专注于高级战略咨询的公司，现在也在考虑引入多种业务。IT战略(策略)已经成为了企业战略不可或缺的一部分。

    2．母子公司管控咨询可以提供一系列的IT咨询、管理咨询以及战略咨询

    通过我们对母子公司管控这整个系统工程的介绍，我们可以看到我们的母子公司管控四级上已经包含了前述3种咨询业务。

    比如说，在为我们的客户搭建母子公司管控的平台的过程中，我们会为客户制定集团战略，完善客户的公司治理，构建合理的组织架构，建立合适的管控模式。

    在为客户建立职能管控的过程中，我们帮助客户加强战略管控，财务管控以及人力资源管控。

    在为客户强化业务管控的过程中，我们会对客户的营销管控，研发管控，供应链管控，以及品牌管控给出解决方案。

    在为客户建立管控机制的过程中，我们提供7+2服务内容，包括战略规划，经营计划，预算体系，业务评价，管理报告系统，绩效管理，审计监察，以及业务管理系统，横向管理。

    最后为客户构建管控环境的过程中，我们着重于管理职能、流程的协同性促进，信息管理，风险管理，企业文化。

    在我们的母子公司管控解决层级的描述中，可以观察到，我们在不断深入分析母子公司管控问题的深层次原因，并逐步解决这些问题，最后建立起一个保障体系的过程中，我们不可避免的会为我们的客户提供各个角度的咨询服务。

    对于客户来说，这是全方位的咨询服务，而不只是局限与某个业务单元或是某个单独的角度。

    3．母子公司管控咨询可以整合企业已有的IT咨询、管理咨询以及战略咨询

    也许我们的客户已经实行了或者是正在实行某种内容的咨询服务，比如说ERP，比如说子公司的人力资源咨询，比如说母公司的战略咨询，那么我们能不能已全面的观点来看待这些不同的咨询呢？我们有没有办法讲这些不同的咨询缝合在一起呢？

    对于提供这些服务的咨询公司来说，由于他们在项目初期目光就已经限定与所咨询的局部，而缺乏大局观，集团化思想，因此由他们去完成自己的咨询与之前或是之后其他咨询服务的任务不大现实。

    对于企业自身来说，更是困难重重，有些企业甚至都没有意识到应该将这些看似毫无联系的咨询服务，特别是母子公司之间不同的咨询服务缝合起来，发挥更强大的能量。

    母子公司管控由于从一开始就从一个全局的视角，以集团化发展的高度来提供我们的服务，从而提出了母子公司管控层级解决的思路，使得我们对于母子公司不同咨询服务在整个集团公司发展中所处的位置，所发挥的作用一清二楚，可以迅速找到不同咨询服务的结合点，从而有效的整合企业的管理资产。

    从这个角度说来，我们提供的母子公司管控可以说是清理管理资产烂尾楼的利器。