在经济学中，有这样一个说法，企业集团的发展水平是衡量一个国家和地区经济实力和发展水平的重要标志。我们可以看到经济越发达的国家拥有大型集团或者是跨国集团的数量越多。伴随着中国经济的急速发展，中国集团型企业数量日渐增多，企业跨地区程度越来越高，投资控股关系也越来越复杂，这也就给集团型企业的管理提出了更大的挑战。如何对数量众多、行业跨度广泛的子公司、孙公司进行管控是这些大型集团企业时时思考、亟待解决的头疼问题。而我们的管理者，在中国的企业实际经营管理中，对如何依据本公司实际情况运用适当的集团管控模式并不在行，导致集团管理模式混乱，公司战略得不到有效执行。所以说这是个很多企业都关心的、很有谈论价值的话题。

    那么集团管控为什么又成了一个敏感的话题呢？这从我们此次邀请沙龙嘉宾的过程就能看出来。当我们找到合适的集团企业，找到了适合谈论这个话题的人的时候，他们一方面表示出对这个话题的极大兴趣，而另一方面，却又表现出了重重的顾虑。“企业集团公司面临的问题其实很多，矛盾和痛点也非常多。私下切磋还可以，公开谈真的不好说！”这是一位国企老总在本次沙龙开始前的最后一刻缺席时发来的短信。这让我们更加认为，对这个话题展开深入探讨是多么的必要，通过我们的沙龙，希望能够搞清楚，这个话题为什么敏感，大家到底担心什么呢？或许找到了这些答案，也就找到了这些集团公司在集团管控方面的问题和痛点吧。

    本期沙龙嘉宾

    马玉良 中国集团公司促进会执行副会长、原纺织工业部体改司司长

    王颖 理实国际咨询集团董事长

    李志华 理实国际咨询集团副总经理

    傅强 智囊传媒总裁

    策划人

    赵敏 《新智囊》副主编

    母子公司权力之“争”争什么

    王颖：讨论集团管控这个话题尽管有中国企业，尤其是国有大型企业集团这个背景，但我还是认为，需要一个“全球化”的视角。全球经济的一体化对中国企业提出了挑战。在这样的竞争格局中谁会走在前面呢？一个国家经济实力的真正体现，首当其冲的就是集团公司，因为从全球的经济发展和企业发展历史来看，真正的企业利润来源于什么，来自于大型企业所承担的责任。张维迎有句话说得好：企业利润来自于责任。利润等于责任。比如宝马汽车，每辆汽车都有上万个零部件，但任何一个零部件坏了你都会去找宝马算账，这些零件都不是宝马生产的，但是宝马扛着这个品牌，就要担负这样的责任。所以在一个地区和国家，其实是大型的集团公司起到了承担社会、经济等方方面面的责任作用。大量的中小企业实际上是一个国家和地区的经济土壤，很多创新在很多企业中繁衍，但在经济的拉动上首先是集团公司的主要作用。集团管控越来越受到关注，说明企业集团比较突出的一个矛盾就是管控问题，管理的根本就是要控制和激励，管理的根本原则是公平和效率问题。只不过社会管理是以公平为先导，企业的发展要点是以效率为先导的。

    马玉良：要回答这个问题，就要找到企业集团成长的“根源”。一般讲，企业集团就是由母公司和子公司群组成的，以资产为纽带的企业群体，这个企业群体就是一个新型的企业。原来的企业管理是在具体的一个企业里面进行，这个新型的企业集团面临的就是一个群体企业的管理。作为企业集团管理的一个很重要的题目，就是集团的管理和控制，这个问题也是在实践的过程中逐步凸现出来的。中国企业集团的产生大体有几种类型：一种是一拖、一汽等原来的大型国有企业，在搞专业化协作的时候，把原来的车间变成了分厂，总厂就形成了母公司类型的基础，后来成立企业集团，就把原来的分厂变成了控股子公司，集团的本部就成了母公司。还有一种如联想、北大方正、万向集团等，开始是很小的有限责任公司，随着发展越来越大，业务门类越来越多，下面形成了企业群，最后慢慢形成了企业集团。第三种如中石油、中石化、上海电气等，是原来的行政管理部门变成了母公司，下属的行业和企业就成了子公司，比如上海电气原来就是上海的工业机械局。也有一部分是在企业横向联合的基础上形成了企业集团。不管企业集团是什么类型，怎么形成的，母公司也就是集团公司都是管资产的，下面的子公司有的是它的控股子公司，也有的是全资子公司，还有就是参股子公司。

    随着改革的发展，有一部分企业用老体制管新体制就会发生矛盾。集团公司必须通过改革，如必须走股份制的路子，建立现代企业制度，否则就很难管理上市公司。还有一种情况，子公司就像儿子一样越长越大、身强力壮，集团公司本身却一点一点老化，子公司的利润也不给母公司，母公司就会觉得失落、空心化，所以就有人提出集团公司向何处去的问题。

    王颖：集团公司管控最要害的是三点：责、权、利。权力之争争什么，其实就是“责、权、利”之争。权力上争，要细分都有哪些权力。不同的管控模式，细分的责、权、利不一样，但通常都会有这些权力，比如战略制定权、资产的处置权、人事管理和任免权、采购权、公司文化导向权、制度的制定权等，从权力的角度上有十多种。不同的管理模式对于权力的划分不一样，比如财务管控型，采购权可能就不管了，如果是战略管控型，采购权有可能不管，但战略制定权一定要管。这三种模式，无非就是从集权走向分权，战略管控型更加集权，财务管控型就更加分权，集权和分权的程度表现是不同的。

    我个人认为，在这些权力当中最要害、最敏感、最难的就是人事权。相对来说财务和资产管理的权力是死的，战略制定权等都要通过活的人去实施。这也是集团管控最艺术性的、最重要的是领导用人的问题。集团公司大老板天天操心睡不着觉的就是这件事。

    傅强：这或许也是本期沙龙中一些企业集团老总“失约”的原因。

    王颖：我想是的，人事权里面就有很多细分的权力，提名权、任命权、考核权、奖惩权等，都与人事权有关，这方面还是比较微妙的。有些规则是潜规则，所以也就最敏感。

    管控模式需要适时适地

    傅强：和一个跨国公司的朋友聊天，对于他们所接触的国内的企业集团，他有一个比喻——很多大型企业集团就像是一个“帝国”。

    马玉良：按照集、分权的程度，集团公司总部对下属企业的管理模式可以分为三大类：战略管控模式、财务管控模式，经营（操作）管控模式。一个是集团管控模式的选择受很多因素的影响。包括集团规模的大小，企业的分散度如何？像首钢、武钢、宝钢这些企业，即使很大，但集中在北京、武汉、上海的附近，也有一些企业遍布于海内外，像中石油、中石化、中海油，所以首先地域的分布是需要考虑的。一般情况下，公司如果分布比较集中，通常需要经营操作型，如果分散的面积太大，那么只能搞战略控制型。

    第二个要考虑的是要看主业的多少。比如中石油、中石化等的主业比较突出和集中，基本上是石油开采和石化加工等范围，这种就适合战略管控型的模式。联想在集团公司中不算是特大型的，但它的业务比较多，它下面有6个子公司，其中3个是上市公司。像这种类型搞战略管控型就未必合适，搞经营操作型的也不适用，只能搞财务管控，统一财务管理。当然包括下面的人事，第一把手要管，重大的投资决策也要管。作为海外兼并，也要以集团公司的面貌出现。所以业务种类的多少是个很重要的因素。

    还有一个就是根据发展过程中集团公司本身职能的变化，这是个很重要的因素。这几个因素，都不是单一的，是统一的整体，不能单独从哪个方面考虑设计，一定要权衡，形成系统的、科学的体系，做出科学的设计和判断。

    没有最好的管控模式，只有在某一个时期、在某一个阶段对这个公司来讲最适宜的管控模式。管控模式的选择在公司发展的过程之中，是动态的、变化的，不是只有一种模式可用。

    傅强:马会长给我们剖析了当前公认的管控模式企业的动态选择和变化规律，让企业有了一个很好的管理模式的参考。但有时候我们发现，管控模式选择合适之后，母子公司仍然还会矛盾，怎么看待这个问题？这些矛盾怎么解决？国外的企业和中国企业在这个问题上是否有些差异？国际上有可以借鉴的经验吗？

    王颖:外国的企业和中国的企业在集团管控方面的问题同样都是敏感的，“帝国”背后反映的是制度选择、体制选择的问题。中国大企业集团的成因很多是政府机关演变而来,还有的是原来由政府主导的计划体制下演变而来的公司，其基本机制都相似，都是以行政和计划为主导的，这是从制度角度来讲。第二,从文化角度来讲，中国的传统文化主要是伦理文化，而西方的文化主要是契约文化。伦理文化主要是人的因素，比如老子管儿子天经地义等等，而契约文化强调的是在人的平等条件下的规则，更多的是制度的因素。中外企业都会面临管理和控制的问题，但是以什么方式管，与伦理文化和制度文化有关。都有“争”，但争的方式、过程和结果都不同。

    四个维度考量三种模式

    傅强：对于集团公司来讲，放权和收权的度把握不好，同样会出大问题。通过战略或者资本财务等手段收回了权，但是不是就有好的效果呢？这些都是未知数，子公司抱怨集团公司管得多、管得死，母公司又感觉无力控制等等，类似的抱怨很多，大家怎么看？

    李志华：第一，集团管控下的权力之争，“争”字把集团公司的模式特点包括存在的一些问题都体现出来了。第二，集团公司的管控是集团公司管理的一个重要的部分，最关键的部分，管控的意思是管理和控制。管理讲方法，控制讲程度。也就是管理要科学，控制要适度。管理是科学也是艺术，技术科学只占20％左右，所以很大的部分是艺术。原来很多企业都是单体运作，现在都是系统，用系统组织起来集团性质的企业集团。第三，母子公司，有的是先有儿子后有老子，有的是认的干儿子，还有的是亲儿子，感情是不一样的，又产生了不一样的管控问题。第四，很多老总为什么不愿意谈论这个话题，当然有文化的因素，最重要的因素是“责权”。子公司认为它承担了更多的责任所以需要享受更多的权力，而母公司觉得子公司要承担更多的责任而不需要更多的权力。权责就是一种艺术性，艺术性又存在一种变数性。变数性就存在争和不争的问题。

    企业在这个阶段适合什么样的模式，需要客观评估。一般通过四个维度来判断：

    首先要考虑文化多元性，这个公司的文化是否统一。中国南北地域的文化就不一样。国内的公司和跨国公司又不一样，最近TCL报2006年全年亏损，原因就是收购汤母逊，其中最大的问题就是文化差异问题。如果地域相近、文化相似就比较好管。第二要考虑的是股权的结构性。考虑一个企业是控股是参股，是子公司还是分公司，有没有法人代表这种关系，其管理模式都不一样。第三要考虑战略一致性。这个企业的战略和它的母公司的战略是否一致，是否相关，是战略性投资还是赚一笔钱就走。联想最近有很大的动作，进军医药，把南京的制药厂收购，最近又十分关注石家庄医药，联想采取的模式就会不一样。最后一个是管理系统性。看看管理的风格和模式是不是一样，然后根据四方面判断，看三种模式到底哪一种模式更为合适。

    集团管控是一个动态的管理过程。IBM完全经历了这三个模式的不同阶段，联想也是这样，我们这里提醒的是，对于管控很多书籍都给予了很多观点和方法，很多方法都很可取，但有一点非常重要，就是文化控制，这是下一步整个全球化带来的文化冲突，企业集团并购的最大的问题是文化冲突问题。首先是思想上是否认同，未必什么文化都要表现一个模式，所以叫做核心要素一致性，表现形式多样性。

    管控的国际化挑战

    傅强：我们现在讨论的集团管控话题，如果放在全球化的视野中，是一个进步的话题还是暂时的话题？中国企业的改革是渐进式的，有自己长大的，有在市场上拼搏的，还有政府权力攒在一起的。国外是否有相关的经验，未来集团管理的前景又是什么？

    王颖：我认为在中国这个话题要持续很长时间。

    马玉良：要研究中国的企业集团，千万别忘记中国特色。中国的企业集团是在公有制的国有企业的基础上发展起来的，国有企业的一些弊端到现在也会影响到企业集团的发展，国有企业的产权到现在也影响着集团企业的产权归属和产权关系，类似问题在国外的公司是不存在的。国外企业集团包括日本，不论是平面型的还是垂直立体型的，还有美国欧洲的跨国公司，其管理模式就是一个股份公司的管理模式，这个跟我们不一样。