上世纪九十年代初，《烟草专卖法》的颁布使中国烟草行业实施“统一领导、垂直管理、专卖专营”的专卖管理体制。同时期，公司制改革初现于中国规模最大的工业企业--红塔集团，但建立并完善现代企业制度的企业寥寥无几。2005年国务院发布的57号文件中明确提出了建立董事会、监事会、总经理相互制衡的法人治理结构，并通过合并重组逐步形成行业内控股子公司体制的战略目标。为此，我国大型烟草工业企业如何在建立和完善现代企业制度的基础上，理清公司治理问题中关键的法人治理结构，优化集团的组织结构，加强集团的管控效率，最终提升我国烟草企业的核心竞争力的研究就凸现得尤为重要。

　　一、 公司法人治理结构的理论概述

　　公司法人治理结构的提出，源于现代企业法人产权制度的形成。企业法人产权是有别于原所有权，但又是从所有权分离出来且具有独立意义的有关资产的权利，其本质是对他人资产的支配权。

　　现代公司制企业中的投资者对企业初始投入的权利由所有权转变为股权，投资者继而转变为公司的股东。随着企业的扩大和事务的庞杂，企业的经营需要专业管理人员来负责公司的日常运营，他们拥有的是对公司的经营权。董事会作为企业的法人代表，拥有的是对整个公司资产组合的支配权，同时具有对公司一切重大决定的决策权。企业法人一经形成，大多数的投资者无权通过持有的股份行使对公司内部管理的监督，他们只能从外部或者内部委派少数人来监督和约束董事会支配财产和作出的重大决策是否是有益于股东财富的增加，这也就产生了独立董事或监事会。

　　由此可见，企业法人产权实质上是一种由所有权委托，并受到一定监督的对他人资产的支配权。在这种委托--代理制度下，出现了对资产权利的各类主体，同时也产生了各主体之间因目标、利益分配和承担责任的矛盾，因此，要求相应的治理结构来衔接并规范诸方面的利益关系。

　　公司法人治理结构由股东大会、董事会、监事会和由经理人员组成的执行机构四部分组成，其中股东大会选举董事组成董事会，并将自己的资产交给董事会托管，董事会代理对企业资产的支配。这形成了第一层委托--代理关系，董事会是公司的最高决策机构，拥有对经理人员的聘用、奖惩及解雇权；董事会选拔委任合格的经理人员对企业的日常事物进行经营管理，经理层对此代理其事务，形成第二层委托--代理关系；股东大会同时选举监事组成监事会，负责监督检查公司的财务状况和业务执行状况，它对董事会和经理层的行为具有监督约束的作用。

　　总而言之，公司法人治理结构就是规范出资者（股东和股东大会）、法人财产支配者（董事会）、管理者（高层经理）、监督者（监事会）的权利、利益和责任关系的制度安排，它的实质就是公司的权力构架和分权制衡及协作机制。

　　二、 法人治理结构现状及剖析

　　1． 厂长负责制仍是主导

　　由于烟草行业的特殊性，我国的卷烟企业是在国家体制之下的垂直管理，国家烟草总公司为股权结构单一的国家授权投资的国有独资公司。通过近几年的企业组织结构调整和改革，到2005年底，全国具有独立法人资格的卷烟工业企业已由原来的185家减少到44家，初步形成了红云集团、红塔集团、武汉烟草、湖南中烟等几十个具有一定产业规模的集团化企业。这些集团企业都是中国烟草集团总公司旗下的全资控股子公司。但是，目前除了作为“明晰产权关系，建立完善的法人治理结构”改革试点单位的云南红云集团、红塔集团基本完成了公司制改革，初步建立了公司法人治理结构以外，其他大多数卷烟企业仍实行厂长负责制。

　　虽然某些企业设立了董事会、监事会和经理层的法人治理结构，但由于长期的国企式的思维管理模式，产权关系在改制之后也没有理顺，至今多数企业仍然实行厂长负责制，造成董事会、经理层与企业党委交叉任职，职责界限不明确，决策权、经营权和监督权高度集中，权力分配极为不合理的局面。

　　2．规模扩张和制度革新使改革势在必行

　　厂长负责制在我国烟草企业的起步和初级发展阶段的确起到过积极的作用。当企业的生产规模较小、产品结构单一时，以人治为特点的厂长负责制有利于迅速决策，提高生产和经营的效率，同时还便于人财物等各种资源的集中管理和调度。但是随着企业规模的扩大、投入资产的增加，仍然适用厂长负责制必然使得厂长的权力过于集中、担负责任重大，同时在企业的决策机制和战略管理上也容易出现偏差。同时，卷烟工业企业目前在资金规模上都达净资产数十亿元，偌大的企业和庞大的净资产如果仅由厂长一个人决定其发展方向和配置方式，明显不利于企业长期的可持续发展。

　　中国加入WTO之后，本土的卷烟业将与国外的烟草巨头共同竞争瓜分中国的烟草市场。对于国外的烟草企业诸如奥驰亚集团、英美烟草公司、日本烟草公司不仅在资金上而且在体制上都具有明显优势。经过长期的发展历练和摸索，它们拥有的强大市场竞争力正源于治理结构的规范化、制度化和科学化和母子公司组织模式的高效。

　　3．剖析法人治理结构的形式化

　　在法人治理结构的现状中，值得注意的是自从国家1995年开始倡导公司制改革以来，许多集团已经响应了号召在企业内部设立了董事会、监事会和经理层看似独立运作的企业法人治理结构，同时也存在党委会、工会等内部其他组织。但事实情况往往是新的董事会、经理层和监事会的成员均是由改制前的领导班子组成，许多企业的总经理同时兼任董事长和党委书记，并没有形成各自明确的职能规范。这样一来虽然实行了形式上的改革，而实际上并没有各施其职，没有形成真正意义上的决策者、经营者、监督者之间的权利制衡。治理结构上的分权制衡和协作机制尚未构建起来，更谈不上治理机制层面的高效。

　　深入研究后，我们不难发现造成如此局面的原因有以下几点：

　　1) 产权主体缺乏多元化

　　企业内部缺乏多元化利益主体的制衡，由于我国烟草行业的特殊性国家为唯一的出资者，国家的绝对控股造成了法人治理结构并不能形成有效的相互制约的机制。同时，国家一般委托原企业的厂长或经理对企业进行管理，所以这就使得被委任的人一方面是出资者的代表，另一方面也是经营者，出现了所有者不能完全到位、经营者与所有者在某种程度上错位。

　　2) 法人治理结构中职位的重叠

　　法人治理结构中的角色与职责严重不对称,导致企业内部监督不力,法人治理的权力制衡机制难以形成。在现阶段大部分的烟草企业，由于董事长是法定代表人，经理班子和监事会通常都受制于董事会，但董事长同时兼任总经埋,使经营层的权力失去了有效的制衡监督，打破了现代企业制度中董事会与经理层之间的委托代理关系；监事会不仅不能对董事会的决策和经理层的日常运营发挥监督功能,而且往往被董事会和经理层控制。

　　3) 党委会与法人治理结构的关系不明确

　　党组织与法人治理结构的关系不明确,相互间的协调困难。许多企业中的党委会人员直接参与企业的决策和经营，导致公司权力的高度重合，这不仅有悖于现代企业制度的要求，而且党委的监督工作也无法落实。可见如何协调好党组织与公司董事会、经理层、监事会之间的关系是完善法人治理结构的重要内容。

　　4) 缺乏有效的激励机制

　　对企业经营者缺乏有效的激励约束机制，主要表现在三个方面：一个是在人事选拔上往往不是按照市场的要求和人员自身的经营能力出发，直接委任或者凭主观臆断的情况比较普遍。二是在薪酬机制上没有形成承担的风险、付出的劳动和产生的收益相挂钩的的薪酬年薪制，在企业中没有使人力资本的实际价值得到相应的实现。三是没有对经理层实行相关的约束机制，这往往导致企业的经营者的名义工资很低而实际收入却很隐性。

　　以上状况导致了企业内部的决策机制滞后，管理机制的失效，企业外部与政府部门的关系仍然模糊，没有形成责权明确，产权清晰，政企分开，严重影响了企业的运营效率和经济效率的提高。

　　三、 构建烟草企业真正意义上的法人治理结构

　　1．明确烟草行业改革的特殊性

　　我国的烟草行业实行的是专卖专营管理体制，这种制度的设立基于我国国情和烟草生产经营的特点，为了烟草行业持续平稳健康的发展。在建立现代产权制度和现代企业制度时，必须按照烟草专卖法等有关法律法规的要求，实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”管理体制，以坚持和完善专卖制度为前提，从而有利于烟草专卖制度的巩固和完善。另外，我国烟草行业企业与一般的竞争行业最大的不同在于股权单一化，是百分之百的国有企业。因此，一般行业只是根据《公司法》实行公司制，而烟草行业则必须在《公司法》和《烟草专卖法》两个法的前提下考虑建立母子公司体制。同时鉴于特别法优于普通法的原则，我们需要考虑专卖制度与现代企业制度如何结合才能趋利避害，把握并运用其“合理内核”，使行业管理体制和公司运行机制能协调运作。

　　上述的行业特殊性决定了我国的烟草工业企业的公司制改革决不能照搬一般的公司治理模式，而应当在借鉴国内外公司治理模式的基础上，充分考虑我国烟草行业的专卖专营制度，从实际出发，实事求是的探索出适合我国烟草行业发展的法人治理结构。

　　2．公司法人治理结构的构建

　　1) 突出董事会的地位

　　董事会是公司的决策机构，其主要职责是对公司发展战略和公司的投资、生产、经营等重大问题进行决策。领导和监督，是公司法人治理结构的核心所在。

　　与中国烟草总公司构建二级母子公司的省级工业企业，由国家专卖局、总公司依法组建董事会。董事会由国家局、总公司委派和公司职工代表组成，省级工业企业的总经理、党委书记进入董事会。董事会中的职工代表由公司职工代表大会选举产生，董事长由国家局、总公司从董事会成员中指定。

　　与总公司形成三级母子公司的重点工业企业，由省级工业企业组建董事会、监事会，并在成员组成中占绝对优势。对于工业企业的下属子公司则暂不组建董事会和监事会。由于股权穿越的原理，在子公司为全资子公司的情况下,子公司利益与其股东利益高度重合,子公司的剩余财产最终全部归属于母公司股东所有,母公司股东可以直接就子公司与自身利益有重大关系的事项进行表决。这样有利于稳固母公司的控制权、提高公司运行效率、降低公司的委托代理成本。

　　在职权范围上董事会可行使母公司授予的股东大会的部分职权，根据职权法定和公司章程规定有机结合的原则，制定董事会的相关职权。董事会下设考核及薪酬、战略及投资、预算及审计、品牌及公关等专业委员会及董事会秘书，以协助董事会科学决策、民主决策、依法决策。

　　2) 加强监事会的职能

　　从国外法人治理结构中对监督机构的设立模式来看，许多英美系国家往往采用独立董事制度，即从公司外部聘请一定数量的人员作为独立董事，履行对董事会和经理层的监督。但由于我国烟草企业均为国有企业，所以实行独立董事制度为时尚早，主要原因在于在选拔机制上尚不能与成熟的现代企业制度接轨，而且如果独立董事的独立性从外在压力和经济利益上不能保证的话，这可能受制于董事层中某些股东和高层经理的利益趋使，从而丧失应有的监督职能。因此，笔者认为我国烟草工业企业中尚且实行监事会制度。、

　　监事会是公司的监督机构，由上一级母公司的领导和有关部门负责人及职工代表组成。按照公司法的规定，监事会中的职工代表不少于监事总数的1/3，并由公司的职工代表大会选举产生，其他成员由母公司委派，监事会主席由母公司指定。

监事会对母公司负责并报告工作。为避免职务交叉，公司董事、经理及财务负责人不得兼任监事，监事会既要独立于董事会，又要独立于经理层，以充分发挥其监督职能。比如云南红塔集团经过公司制改革后，明确了其出资人为云南省中烟公司，红塔11人的董事会成员中有6位是来自中烟公司，5人的监事会中有3人来自中烟。

　　监事会应当严格依照《公司法》规定，制订监事工作条例，对监事工作的职能、任务、程序、方法等进行明确，实行全面监督和规范监督。同时，还需要制订对监事工作的考核评价和奖罚的原则，以便形成有效的激励与约束机制，充分调动监事人员的工作积极性和独立性。

　　3) 处理好与“老三会”的关系

　　在构建卷烟工业企业公司法人治结构过程中，妥善处理公司法人治理结构与“老三会”（即党委会、职代会、工会）的关系非常重要。在国家出资设立的卷烟集团企业中，建立党组织、职代会和工会并开展活动，实现党政同步。在公司章程中合理划分公司董事会、监事会、经理层及党委会、职代会、工会的职权，明确党委不直接参与公司日常生产经营管理工作；同时，双向进入，实现交叉任职。公司党委成员按法定程序进入法人治理结构，其中至少1/2的党委成员进入董事会；为了实现法人治理结构的权力制衡，董事长和总经理要分设，但董事长或总经理可兼任党委书记。从而，形成党组织与法人治理结构规范、协调的组织关系。

　　总之，卷烟集团企业进行公司制改造，建立公司法人治理结构，目的就是要建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行机制，进而建立产权清晰、责权明确、管理科学、高效运转的现代企业制度，以提高公司治理效率，提升企业核心竞争力。为提高公司治理的效率，一方面要考虑完善公司法人治理结构和相应的治理机制，另一方面还必须处理好集团中母子公司和母孙公司之间的职权划分，实现母公司治理企业、子公司自主经营的和谐发展。