伴随着中山《聚龙集团经营管理大纲》、《指甲钳厂（2007年度）经营方案》与深圳柏星龙包装设计有限公司的信息管理系统与程序语言文件的落地，中国管理律师从理念成为了现实与实践，同时也初步完成了中国民营企业（创业版）基础管理模块的设计。

　　在人们传统的习惯与概念中，律师似乎就是也打官司紧紧联系在一起，似乎是打官司的代名词，忘记了“治大国如烹小鲜”这样基本的常识，“治大国如烹小鲜”，同理“烹小鲜如治大国”，以此类推：“治企业如治大国”、“治企业如烹小鲜”。

　　企业的规模无论如何，相对于治理国家来说都是“麻雀虽小，五脏俱全。”管理企业既要有治大国的胸怀与气势，也要有烹小鲜的细致与完备。

　　治大国无非政治与法律，只不过传统社会以政治为主，现代社会以法律为主。无论在哪个社会、什么样的社会形态，纷繁复杂的社会关系与事务，法律手段不能解决的用政治手段，政治手段解决不了的，最后由强大的国家机器军队、警察、法庭非常的法律手段来解决。

　　所谓政治，无非就是一小部分人对绝大部分人的统治与管理，所谓法律无非政治中的一小部分人为大部分人设定（制定和认可）的游戏规则（法律语言称之为行为规范）。企业与国家仅仅是没有本质上的区别也仅仅在“大鲜”与“大国”之间，是故“治企业如治大国”；

　　企业是一个组织，是由一群人组成的并具有独立人格的组织，正如一个人一样，五脏六腑都不可有缺或有损，正如“烹小鲜”一样，无论主料、火候、各种佐料的配比与配伍，所以的“工序”“工艺”与“流程”缺一不可，否则将食之无味。

　　所以企业管理既要像治大国一样有为，还要有烹小鲜一样有味，这才是管理真正的目的与快乐所在，否则企业管理必陷于的无为与无味。

　　企业管理缘何总是无为与无味？

　　在现实生活中我们看到的企业，大部分既没有治大国胸怀与气势，也没有烹小鲜的细致，总是在无为与无味中徘徊，表现在：

　　一、对企业没有系统的规划和远景。

　　大部分的企业都被上眼前的利益、眼前的人、眼前的事困住了，根本无力考虑五年、十年、二十年以后的发展，相对于治理国家来看，就是缺乏宪法纲领的企业，是企业人格不完备的企业，其实就是一个没有精神支柱与灵魂的企业。

　　二、对组织缺乏系统的规划和设计。

　　大部分企业是六腑（胆、胃、小肠、大肠、膀胱、三焦）发达，五脏（心、肺、脾、肝、肾）不全，企业往往把关注点都放在了利益和直接生产利益的技术、产品上，而疏忽了企业内在的管理系统的完善，大部分企业连决策、组织、规划、执行、监督、行政、人事、信息、计划等方面的机构与职能都没有，这类的企业基本没有计划或规划的功能，正如腔肠动物一样在存活着。

　　腔肠动物是构造比较简单的一类多细胞动物，全部生活在水中。腔肠动物的身体由内胚层和外胚层组成，因其由内胚层围成的空腔具有消化和水流循环的功能而得名。腔肠动物只有一个口孔与外界相通，进食与排泄都由这个口出进。和其他后生动物相比，本门动物无体腔，仅相当于胚胎发育的原肠胚期，因而未能产生特殊的器官（如呼吸、排泄和循环等），常见的腔肠动物有海蜇、海葵、珊瑚等。

　　以此类推，上述企业可以这样来描述：企业是构造比较简单，由多个人组成，全部生活在钱中，这类企业只由生产和销售两个环节，进与销售都由一个部门或一个人与外界相通，进销都是通过这个部门或人，和其它企业相比，这类企业对资本、人才、技术、产品没有储备，仅相当于一个生产车间，因而未产生决策、规划、计划等组织。

　　三、公司的制度系统或严重缺乏或严重混乱。

　　这是中国企业界两个非常极端的倾向，前者在管理上随心所欲，了无章法；后者是制度成堆，或者是抄来的或者是管理根据自己的意志制定的约束他人的清规戒律。

企业或者是泛滥成灾，员工的一言一行都在监管的范围内，或流于形式，制度总在挂在墙上，落在文件上，而不是行动上，花很大的精力制作了一大堆的“制度木乃伊”；

　　当然更有大量的企业陷于“制度的陷阱”不能自拔。所谓制度陷阱是指由于核心制度缺失，或者制度执行失范，或者制度供给的程序错位，或者安排制度与制度环境不兼容，或者成本无法分摊等问题，出现制度供给的边际效率下降、不变，甚至安排制度难以运行的现象。

　　最典型的表现就是一个制度出了毛病，紧接着就会制定更多的制度来防止它，结果导致制度越来多，往往前后矛盾、无法执行，从而失去效力与效率。

　　制度陷阱往往是由于过于迷信制度，忽视制度中的人主观能动性的作用造成的，制度都是由人制定的，也是由人来执行和遵守的，制度是靠管理者与被管理者自觉、自动、自发地共同遵守来保证，而不是靠强制、强迫、制裁、处罚来维持的。

　　自觉为主、处罚为辅就是管理制度的基本原则，制度都是管理者与被管理共同制定与遵守游戏规则，如果过于强调管理者的意志，必然会导致被管理者强大的反抗与破坏。现实生活中企业管理的制度往往是一边倒，在制定与执行的过程中缺乏员工的参与，导致企业的制度与规划永远都是“别人的儿子”，最终必然要被员工冷落和遗弃。

　　制度原本是把实践中成功的、最有效的方法、做法、流程、程序制度化规则化的过程，气度是可变的，因为人的不同、因事的不同、因环境的不同而不同，所以在制度层面上，世界上不应该有两个完全一样的管理制度，正如世界上没有两片相同的枝叶一样。现实生活中企业往往制度最明显的病症是缺乏针对性，或者是抄来的或者是管理者凭空想出来的，或者在管理的随心所欲中朝三暮四。

　　企业最大的问题是在还不知道是制度为何物的时候，就已经生产了一大堆的制度，这样的制度怎么可能有生命力。

　　企业的制度就是企业的法律，如果没有专业律师的专业参与，显然是很难产生出既有效力又有效率的制度。

　　四、程序系统严重的混乱或缺乏，操作语言严重不发达。

　　诸法合体、刑民不分，重实体、轻程序，是传统的中华法系最典型的特征，反映在企业管理中，企业重利益、重结果、轻过程、轻流程的现象特别明显，一切以结果为导向，结果导致所有的制度都可以随时、随事、随物、随人而改变，方法、过程与程序的严肃性、权威性、稳定性，不可以随意改变的特性就被破坏得荡然无存，制度没有稳定性等于没有制度。

　　表现在：

　　1、只要有结果，方法、过程与程序不正确也没关系。而制度的本身要求只要方法、过程与程序正确，哪怕没有结果也没有关系，正如外科医生动手术一样，只要符合操作规程，病人哪怕死在手术台上，医生也没有责任。

　　前者的潜在的意思是：企业为了利益可以不择手段；后者隐含的意思是：企业只需要想要的利益，做有品质的人、做有品质的事、赚有品质的钱。

　　2、制度规定的程序与流程现实际的操作规程完全是两码事，说的与做的不是一回事，这也是中国人现实生活中的政治或世故，被充分运用到了企业管理实践中了，导致企业一切的制度都被边缘化。

　　3、制度中缺乏严谨、严格、规范、统一的操作规程、程序语言，操作规程正如电脑的程序语言一样，有自己的特点，程序不兼容导致制度与制度不能对接，不同的制度并凑到一起，相互的作用的效果与效力为零。企业的管理者不懂得用程序语言来绘制操作规程，是制度不能发挥作用或被束之高阁的重要原因。

　　所谓的程序语言简单地表述就是：特定的事必须由特定的人在特定的时间内按特定的操作方法和流程完成。而现实生活中，企业管理实践中事事不分、授权不清、责任不明、缺乏时间概念、缺乏统一规范的操作方法与流程的现象非常突出，制度没有效力、管理没有效率也是情理之中的事了。

　　4、缺乏系统性，一大堆不想兼容或相互冲突的制度并凑在一起，管理陷入制度困境，同时让管理者与被管理者陷于二难，不执行制度不行，但执行此制度必然违反彼制度。使管理行为成为了无时无刻都在进行的冒险的行为。

　　五、缺乏规范的信息管理系统，整个信息系统严重混乱的状态。

　　任何的信息都有采集、整理、标准化、格式化的过程，才可能进行有效的传递，在现代化的生产经营与管理中，任何的信息传递都必须经过标准化、格式化后才能正常的传递，在现代社会中，没有整理过的信息就是垃圾。

　　在现实的企业生产、经营、管理过程中，企业大量的人力、物力、财力都消耗在因为上下游信息不对称而导致结果与预定和设计的要求不一致的修正、修复、完善过程中，甚至会导致整个生产过程的报废。

　　信息系统是一个技术性非常强的专业活，没有经过专业和专门的培训的人，是不可能有效地承担此使命，要把一切的只可意会不可言传的东西转化为既可言传还可意会的标准化格式化的文件和指令。

　　现实生活中，大量的企业根本没有信息传递的标准化的概念，更谈不上有专门管理信息的部门和个人，企业对内对外的信息往往不是信息单元丢失和表述严重不完整，而企业就是依靠此类有瑕疵信息的来追求完美的结果。是可成孰不可成？假如一支军队也是这样在行军打仗，怎么可能避免全军覆没的厄运？

　　中国民营企业标准管理（创业版）模板的由来与基本内容

　　中国民营企业标准管理（创业版）模板是以中山聚龙集团的管理大纲、深圳柏星龙包装设计有限公司流程再造方案为基础，这两个方案均由笔者在与中山聚龙集团、深圳柏星公司老总梁伯强、赵国义，近一年来的不断深入地交流、沟通中，并在对企业生产、经营、管理、业务操作深入了解的基础上，在充分吸收广大员工，尤其是一线员工才知与智慧的基础，结合笔者十余年来的学习、思考、实践、探索、总结的结果，集思广益整理而成。

　　分为：系统规划与远景系统，部门、岗位的职能与职责系统、制度系统、操作流程系统、信息传递系统五大模块构成。

　　一、系统规划与远景系统（企业纲领性文件）

　　A、核心的指导思想是：企业是社会财富的生创造者，同时也是文化和谐的人与人之间的创造者，企业的使命和目标就是要做所在行业的国内和世界冠军，明确：

　　1、什么是老板？

　　老板是货币资本的拥有者，知识资本的召集人。因为有钞票，他可以把知识资本的拥有者召集起来，构建一个知识资本与货币资本合作的联盟，他自然成为这个联盟的盟主。

　　2、什么是企业？

　　企业是货币资本与知识资本通过契约组建起来的联盟，是把生产资料转化为货币的生产力中心。一般而言，盟主提供货币资本，由知识资本去为货币资本增值。货币资本是静态的，而知识资本是动态的。资本的增值与否，取决于知识资本对货币资本所起的作用。

　　3、什么是经营者？

　　经营者把知识资本与货币资本进行有机组合。经营者不是做简单的买卖，责任在于把员工的人性经营好，让员工的自身价值得到体现。经营者的工作绝非仅提供自身的能量，而是如何引导员工聚焦释放能量，把知识资本拥有者的能量转化为现实的生产力。

　　4、什么是管理者？

　　管理者，不仅提供自身的能量，更重要的是最大限度地激发知识资本拥有者的激情和潜能。

　　管理者的三个代表：管理者在下属面前代表公司，在上司面前代表下属，在同僚面前代表部门。工作中的管理者是“无我”的、“忘我”的，是因为目标而存在的，所有的行为不能对达成目标有好处，就是错的，有利于达成目标就是对的。目标是检验对错的唯一标准。

　　5、什么是员工？

　　员工是一个能管好自己的角色以满足团队需要的人。

员工的个人远景须与公司或团队的共同远景相对接；员工在完成担当职责的同时，实现个人的社会价值。

　　6、什么是团队？

　　团队是为了共同的目标而在一起工作的一群人。每个人分担不同的角色，有独特的贡献。团队是有统一目标，统一思想，统一行动纲领的组织。团队之所以有别于简单的个体之和，在于每一个成员的力量都朝着同一个方向。

　　创造与创新是企业永恒的使命，企业发展动力在于企业的商业模式，企业的生命力在于企业文化。企业文化与商业模式互生共长，优秀的商业模式让企业成为投资者、经营者、管理者、生产者的利益共同体；优秀的企业文化让企业成为投资者、经营者、管理者、生产者使命和命运的共同体，把一群人的命运紧紧凝聚在企业的大旗下。

　　B、具体的做法是：

　　1、投资者（股东大会）决定在年度税后利润提取30%给予经营、管理、生产者团队作为分红股分配（简称为身股），并在此基础上根据员工的意愿，可以在享受分红股的基础再购买与分红股相同比例的公司股份（简称为银股），最终完成股份化的改造。

　　2、投资者（股东大会）规定，拟把员工队伍分为如下三个类别：

　　●经营者团队：高层管理者团队（总经理、部门经理）；

　　●管理者团队：中层管理者团队（主管、工段长、会计、统计员），基层管理者团队（文员、质检员、班组长）；

　　●生产者团队：技术员工团队（学徒、技师、工程师），操作员工团队（计件、计时员工）。

　　3、薪资评定办法：

　　每个团队的成员规定相应的薪酬标准，除计件式与计时式外其它成员的薪酬由经营者团队、上游员工代表、下游员工代表，根据岗位的职责与职能进行集体考评确定，由投资者（股东大会）通过。

　　4、利润分配办法：

　　利润按年度进行决算，每季度结算一次，本季度发生的利润，可先行分配50%，余额在年终进行决算时，平衡盈亏，如年度内发生亏损，则由下一年度补亏后才能获得利润分配。

　　5、岗位的聘用与解聘办法：

　　经营者团队过半数以通过可以解聘经营者团队成员、管理者团队成员以及有特殊的技术或专长的员工，其它成员根据用工部门提出招聘或解聘申请，由经营者团队决定。对以上决定董事长有一票否决权。

　　如此，企业就业真正成为企业投资者、经营者、管理者、生产者的命运共同体。

　　二、岗位的职能与职责系统

　　有关岗位的职能与职责的设计与设置，各行各业的企业，都有自己相对明确与稳定的自己标准，同时也有相对标准的文件版本，只需要进行局部的调整、组合和搭配，就可以直接使用，关键是要把一个企业所有的职能和功能赋予到特定的部门、特定的岗位、特定的人。比如股东大会、董事会、总经理、财务、行政、后勤、人事、信息档案、营销、生产、仓储、品质（质检）、运输等等，部门与机构的设置以及职能基本都有章可循。只是有企业规模在从小到大的过程中，既要保持机构与部门的功能不丢失，而又要避免人力资源的浪费，因而只是需要设立一个综合部门，把财务、行政、人事、后勤、信息档案、法务、基建、物业、车辆、安全等等保障性的部门归于一个部门之下，通过一人多岗、一人多职，一人多能的方式来加以完善，而不是让这些功能忽略或丢失，然后再根据企业发展的速度与规模加以分立、重组、优化。

　　由于岗位的职能与职责几乎相对稳定的，什么岗位具有什么职能该管哪些事，这几乎都是约定俗成的，问题是要解决怎么做的问题，这个问题就由规章制度与操作流程来完成。

　　对此，聚龙集团的做法是，把下属公司的保障性的职能归于集团公司，由集团公司配合协助下属公司来完成，并负责经营公司的品牌、专利、技术、投资、物业等。

　　而柏星龙公司的做法，则是强化行政部的综合职能，把总经办、人事、后勤、信息、基建、车辆、物业、保安等归于行政部，行政秘书负责总经办的工作、会议的通知安排、对外联络、接待、基建、车辆安排等，人事、档案、信息管理归于一个人来完成，这样既提高工作效力，又有利于节约人力资源，对大部分民营企业而言，这种做法比较现实。

　　在发展的过程中，根据业务发展情况，逐步走向营销、设计、生产三大部门专业化、独立化，从建立内部市场机制开始，最终发展成为三个独立的经营或生产型的公司，现在的公司由履行集团公司的投资与管理职能。

　　三、制度系统

　　制度系统是一套既要保持其稳定性又要保持其灵活性的系统，制度保证管理的专业化与技术化，同时又要渗透着企业的文化与团队精神。因而需要定期定时定点，通过自上而上，自上而上的方式，加以不断的修正与完善。总之有一条原则是：基层的一线员工最清楚、也最明了他们怎么做才能让公司的效益、效率最大化，怎么做能让公司的效益与效率最小化，而且实践中最有效的方法都来自一线员工，而且往往是出乎管理者的想象。

　　聚龙集团为了避免陷于制度陷阱，采用的公约制度，制度由经营者与管理者共同商定，而不是经营者、管理者一方说了算，这样就避免了制度一边倒的倾向，员工会主动自觉地执行和维护公约。

　　例如对上班迟到的现象，原来是迟到一次罚款数元，如此处罚成了迟到的代价，迟到者只要付出了代价就不会有愧疚感，梁伯强在等朋友过程中，因抽烟扔烟头被罚款，朋友不来忍不住要再抽烟，结果再破费五元钱的罚款抽了第二支香烟，由此他认识到处罚会成为了违纪的代价，如此违纪现象不仅不能禁止，相反是在变相鼓励违纪。

　　于是他回公司后发动管理层与员工讨论，最后大家想出一个好办法，以后哪个车间有人迟到，整个车间的全体人员就排队在车间门口等候迟到者的到来，如此很快就杜绝了无故迟到现象。并由此把公司的制度全部改成了公约。也正因为如此，梁伯强身为集团公司老总，可以天天在咖啡店上班，且一台电脑、一部手机是他所有的道具。

　　柏星龙公司的情况又有所不同，经过数的高速发展，由公司由原来的几个人发展成为现在的上百人，由于包装设计行业的特殊性，从一开始客户、业务、设计、样板制、生产的加工数个环节之间的信息不对称，导致后道工序几乎是无可改变地不符合前道工序的要求，说的人以为自己说清楚了，听的人也以为自己听明白了，但结果往往是一做就借，问题就出在信息的传递不规范、不标准、没有格式化。

　　在原因没有找到之前，只能用处罚来代替管理，处罚的结果就导致部门之间的相互推诿，只要可能产生问题或责任的环节，一定得由公司老总亲自拍板，这样可以避免大家都承担责任，所以公司的经理与常备副总，天天忙的忙得焦头烂额，只恨分身无术。

　　针对这种状况，在总经办、业务、设计、生产部门设立专职的信息文员，一切信息都必须按标准和要求进行采集、整理、编制成标准和格式的文件传达到下游部门，并定时定点、定人进行信息交换和反馈，这样避免了公司内部人员到处乱窜、业务员排队跟设计员打电话等现象。并在此基础上再来进行操作流程、规章制度、岗位职能与职责的完善与改进。

　　目在制度建设方面，通过开展我为“柏星龙”定未来活动、集思广益，取得了良好的效果，并使公司管理层大吃一惊，原来公司员工的想法与建议远远超出了他们的想象力，认识到一个团队的强大，既来自天领导者的引领，更要广大员工的积极参与。并为公司决策层树立了“信任等于责任、参与就是承诺”的信念。如此，制度就会自动获得强大的生命力，老板制定的制度在员工眼里永远都是“别人的儿子”，能过上半饥半饱的日子就算是万幸了。

　　四、操作流程系统

　　很多人以为操作流程系统很复杂，当然如果要在办公室闭门造车，当然是一件很复杂几乎是不可能完成的工作，而实际上操作流程的系统是很简单的，只要把员工中做的最好的，所谓的单打冠军的方法加以总结提炼，成为大家学习和参照的榜样，在成熟后用制度的形式加以固定下来。

　　作为制造业有自己的优势，一切围绕生产线走，对此，聚友集团由于??公司则不尽然，包装设计全过程则主要是以人力与智力对接的过程，说不清楚、听不明白，做出来的就不知道是什么东西了。

　　所以在流程中必须要有事前、事中、事后的三次的对接与交流，同时允许设计与制样不成功，把问题都集中在设计与制作样品过程中来解决，避免和减少在生产环节出现误差。

　　从人性的角度出发，改变过去一次设计制作不成功就要处罚的做法，改为允许三次成功、鼓励一次成功、奖励二次成功、处罚四次以上成功的。如此大家各部门之间都有一个比较宽松的交流与互动空间，避免为逃避处罚，相互推诿，一遇到冲突烦请共同的上级出面解决的现象，大大提高工作效率。

　　制度是要做到让员工放心、宽心、省心，同时对管理层必须要有严格的约束，否则管理者制定制度，员工想方设法破坏制度，一个人的智慧怎么斗得过一群人的智慧，制度如何能不陷于陷阱？

　　信息管理系统

　　很多企业的经营者管理者总在抱怨下属的执行力不行，近几年有关执行的书与课也是铺天盖地，但是似乎问题依然存在，到底改进也改善了多少不得而知，从笔者接触的企业来看，执行力的不够的主要责任不在下属与员工，而在于管理者与指令者，根本原因在于企业没有一个科学的信息管理系统，指令者不懂得如何发出完整的指令，接受者接受指令后缺乏、科学的跟踪、反馈、校正的过程，导致整个执行过程的失控，过程失控必然导致结果的失控。

　　在军事题材电影或电视中经常会看到这样的片断，指挥者发出命令后，接受者往往都要重复一下对方发出的指令，其实这就是一个指令核对与校正的过程，任何的命令必然经过核对与校正，准备无误于明白指令者的意思后方可执行。

　　科学的执行过程是：指令、接受、核对、校正、执行、跟踪、反馈、纠偏……结果等过程，由于中国人而现实生活中的中国人往往太习惯于一个人对一群人发号施令，一群人毕恭毕敬的接受命令，然后接受者根据自己对指令的理解与判断执行，由于个人的理解与判断与指令者的意思出现偏差，所以也往往导致过程与结果发生严重偏差。

　　以柏星龙公司为例，人业务员接受订单后，由于上下游之间信息传递方式不科学导致信息的不对称，以后的设计、制作、生产过程用三个字来形容--乱哄哄，业务员为了保证自己的订单的设计与产品品质，像看护自己的孩子一样紧紧盯着后继工序的每一道环节，后续者也不断在业务员的抱怨与指责中调整、改变设计与制作，公司所有的人都被这个“乱哄哄”的过程搞得头昏脑胀，严重影响了发展。

　　针对这种状况，所以笔者在对公司流程改造方案是从建立和完善业务操作过程中的信息系统开始，在总经办、业务、设计、生产部门设立专职的信息文员，一切信息都必须按标准和要求进行采集、整理、编制成标准和格式的文件传达到下游部门，并定时定点、定人进行信息交换和反馈，这样避免了公司内部人员到处乱窜、业务员排队跟设计员打电话等现象。并在此基础上再来进行操作流程、规章制度、岗位职能与职责的完善与改进。

　　每一名信息员每天主动从业务员、设计员、制作员、生产跟单员采集客户和业务进展动态信息，并加以整理输入公共的信息平台；信息员之间每天都要定时定点进行信息交换和确认。信息的采集与交换都必须进行最后确认，由信息提供者签字确认。

　　目前这套信息管理系统已经基本完成，公司的五个文员在笔者的指导下，经过几个月的努力设计、修正、磨合，已经基本完成。这套系统由于都是由一线文员参与设计，所以针对性特别强，能在不借助局域网或ERP系统的前提下，用手工操作也能独立完成公司所有的信息的传递、互动、交流、反馈，并能反应公司的动态信息，通过局域网或ERP系统则可以大大提高信息的传递速度与效率。

　　当然完整的信息系统除了内部信息管理系统外，必然包括外部信息的采集、收集、整理、管理，为企业的决策者、经营者、管理者提供本行业或领域发展的市场、技术、人才、竞争对手等诸方面的信息，为正确地决策、经营、管理服务，为发出正确和完整的指令服务，目前柏星龙公司专门有一个开发部在承担此职能，但仅仅是为满足新品开发，目前仅仅是从完善职能与职责，使其更加专业化。

　　三、管理的生命力来自员工

　　在帮助聚龙集团起草管理大纲与经营方案、柏星龙公司设计流程再造方案的过程中，最大的感受就是，管理的生命力来自员工，管理的效率与效力由员工赋予，员工的热情与创造力是企业永续发展的力量的源泉。

　　“群众是真正的英雄”这是我们这一代人最熟悉不过的话了，但是治理国家是如此、治理企业也是如此，但是在实践中许多企业家太迷信自己的个人能力了，从聚友集团的经验来看，一个企业家的成功往往在于他的胸怀，在于其有没有海纳百川的胸怀，看他能吸收多少人的热情和智慧。聚龙集团就是一个由投资者投资的平台或舞台，在这个舞台上该如何唱、如何地跳，不是由投资者说了算，而是由经营者、管理者、生产者说了算。投资者、经营者、管理者、生产者能用公约进行约束，这几乎也是国内企业界绝无仅有的，在此我们不得不佩服聚龙集团董事长梁伯强的胸怀与远见。

　　在聚龙集团二十余发展过程中，为了指“甲钳大王”这个称号，梁伯强是经历了“上穷碧落下黄泉，两处茫茫皆不见。”的过程，上下求索，想破了脑袋、走断了腿，在“恨不能把每一根头发都变成了天线”的信念的支撑下，走遍全球考察五金行业和指甲钳产业的毛细血管，在此基础上才有正确的决策、正确的经营、正确的管理、正确的生产，并最终形成了聚龙集团的指甲钳生产销售中国第一、世界第三的格局。

　　最后得到一个顿悟：一个人的事业不叫事业、一个人的成功不叫成功，并由此开始把自的企业当作一个舞台，当作投资者、经营者、管理者、生产者的利益共同体、命运共同体；面对日趋竞争激烈的国际国内市场，集思广益，充分挖掘和发挥经营者、管理者、生产者的热情和创造力，不断创新商业模式和企业文化，形成以企业的商业模式和文化决胜天下的局面。

　　柏星龙公司是一个名不见经传的企业，七年来在一个不为人们所重视的小行业--酒类包装行业，硬是闯出了一片天地，创出一片天地，而成为行业数一数二的“隐形冠军”，公司的发起人与创办者赵国义，来自于东北一个小城的一个流氓小混混，在经历一次又一次的江湖“血雨腥风”后痛改前非，发誓改邪归正重新做人。

　　一九九三年只身来到深圳，仅凭二十八元六角钱开始，从做印刷、包装行业跑腿的苦工开始，一九九六年就开始与朋友合办公司，失败后负债累累，并开始建立柏星龙公司，但是也就是七年、仅仅七年，成就了柏星龙公司目前酒类包装行业数一数二的地位。真是：浪子回头金不换，一朝归正天地宽。

　　柏星龙公司是以设计和营销见长，并以此树立了自己市场地位，但是在飞速发展后的今天看，企业的机制明显地带有“腔肠动物”的痕迹，面对新的发展，公司的一切都需要重新改造，这对一名仅仅初中毕业文化水平来说的赵国义来说，挑战性不来亚于当初的创业，虽然他已经读完MBA课程，但作为企业的灵魂人物与领人物，必须首先清洗自己的大脑，改变原有的传统小农经济以及江湖社会刻录在其脑子里的陈旧的观念。

　　在企业界，一位已经功成名就的企业家，愿意心甘情愿地接受别人的洗脑，这种精神确实是难能可贵，担任其公司顾问一年来，应该说笔者的工作是从清洗他的大脑开始的，只要有机会都会用一些新的资讯与思想轰炸他，不仅如此还借助我老师与朋友力量来一起洗，以其公司的现状为原型，笔者也有针对性地写了相关管理的文章，对此他每一篇都认真研读，并且下发给管理层学习。一个人只要有这种心态与胸怀，成就事业、成就更大的事业，仅仅是时间问题，也正因为如此，笔者也全力以赴，帮助他和柏星龙公司“成为洒类包装印刷行业的第一品牌”。

　　在柏星龙公司流程过程中，笔者没有带进一个管理文件与指令，做的第一件事就打开管理层与员工大脑，敲开他们的嘴，让他们为柏星龙的未来发话，让员工来告诉他们的老板和经营者、管理者，柏星龙的未来的路该怎么走。我仅仅是一位集体智慧的收集者、整理者、起草者，只是用法律人的思维与逻辑把别人想的、说的、做的变成文件或文本。从信息流程建立、操作流程的改造、规章制度的修订以及公司未来五到十年的规划与远景，都是在公司上下长达数月的交流与沟通中形成。

　　无论是聚龙集团、还是柏星龙公司的实践，都告诉我同一句话：管理的生命力来自员工，没有广大员工的支持与配合，任何的管理制度与流程都只是“战争”的武器而不是生产的工具。

　　四、未来之路：向企业家学习、与企业家共同成长

　　2006年4月底因笔者参加中电集团“阳春三月下江南－中国财经专家走进中电电气”大型高峰论坛时，媒体给了我“管理职业律师”称号，“管理律师”的概念由此诞生，并在笔者的企业顾问之路上，由概念变成行动与实践。目前中国民营企业创业版的管理模块的雏形已经完成，并正在实践进一步修正和完善；独具风格、自成一体的《企业风险的控制与管理》的课件也已经完成制作，不久就可以推向市场。

　　笔者深信，以企业家的思维经营法律，以法律人的逻辑经营企业，这正是企业界与法律界的共同需要的东西。这是一块处女地，经过笔者十余年潜心的耕耘，终于在这块试验田上发出了芽、长成了苗、开成了花、结成了果，以后的工作一是不断改进与完善，同时不断进行传播与推广，把一个人事业变成一群人的事业，同时以经营法律为核心，为中国企业界创造有价值的管理服务为实现自己的、律师的、法律人的、法律的个人价值与社会价值。

　　为了实现这个目标和使命，只要做好一件事，就是“与企业家共同成长”，这就是我，一名管理律师的未来之路。

　　治大国如治企业、烹小鲜如烹企业；治国如治人、如治已；烹小鲜如烹人、如烹己；如此而已！

　　（作者邱旭瑜律师，网名“天上的虫子”）