在坚持我国烟草专卖法的前提下，推行以母子公司运行体制，建立符合现代企业制度和现代产权制度要求的企业集团，是我国烟草行业进行体制改革的总体目标。如何在坚持以专卖法的前提下，合理有效的进行以市场导向为基础的烟草产供销的网络建设；如何在加强集团总部基于烟草行业的特殊性作出的行政管制下，实现集团总部的价值创造和子公司的自主经营等等问题，是关系到我国是否能理顺资产管理体制、实现中国烟草总公司的出资地位，真正构建有利于烟草行业的平稳发展和总体核心竞争力提高的集团管控模式的关键。

　　一、 行业结构的现状

　　我国烟草行业历经长期的自主式发展，形成了以省为单位的烟草市场的分割局面，这种局面的形成是历史长期发展的结果，是行政体制、税务体制和地方保护主义共同缔造的结果。我国目前的卷烟行业同世界上的超强卷烟跨国企业相比较，呈现出行业集中度低、市场利润率低、集团的战略定位不明、组织结构模糊、产权结构不清导致的企业运营效率低下等问题。由于缺乏竞争机制和国内市场的自我消化，高税收高利润的烟草业在国家的政策壁垒下似乎还过得去，但一旦加入WTO后，在国家宏观政策的庇护下的优势便会荡然无存。因此，中国烟草行业的整合之战在国家“大市场、大企业、大品牌”的改革号角下随之开始，之所以称其为战，是因为整个行业系统分支繁杂、地方利益分配的牵扯，并且这次整合不仅仅原有的体制的彻底更换，它还需要考虑到中国的国情和必要的行政监管。

　　目前，烟草行业已经完成的改革是将原有的省级卷烟工业企业的国有资产统一上拨，再由其统一下放，明确中国烟草总公司作为唯一的烟草国有资产出资人的地位。“工商分离”改革后，形成了工业生产和商业销售两条独立的管理流程。在卷烟工业环节，实行中国烟草总公司与经重组兼并后的地区卷烟工业企业的二级母子公司制，省级卷烟工业企业下属还有具备一定生产能力的大型卷烟厂或者是国际化的卷烟集团公司。在商业环节实行总公司与省级烟草公司、省级烟草公司与地市级烟草公司三级体制，总公司对省级烟草公司行使出资人权利，省级烟草公司代表总公司对地市级烟草公司行使出资人权利。

　　二、 烟草集团组织架构

　　鉴于卷烟工业生产环节的重要性和复杂性，我们的集团组织结构分析主要集中在工业生产环节。对烟草集团内部改造的过程中，至关重要的一点是如何实现集团总部对整个系统的价值创造，也就是中国烟草总公司如何对它的各级下属发号施令能够产生最大的效用，同时下属之间积极配合充分发挥协同效应，从而提高外作战能力和防御能力，即核心竞争力。

　　结合中国的国情，在选择集团组织结构模型和设计组织架构时，必须要考虑到多个矛盾体的统一。一方面要考虑专卖专营和政企合一的特殊背景，另一方面也要坚持以市场导向为基础。一方面要对庞大的烟草系统实行统一领导和垂直管理，另一方面为了提高效率也要强化专业分工、鼓励内部竞争，也就是要将适度集权和有效分权统一起来。

　　1．集团总部的职能定位

　　要实现集团总部的价值创造和功能建设，首先必须对集团总部的职能进行明晰准确的定位。战略管理、资源配置和交易协调管理与控制是总部的核心职能，企业制度和管理方式的设计与实施是总部的一般职能。其中，企业制度包括组织结构模式、决策权和经营权的配置、政策、规章和程序、企业文化等；管理方式包括预算与经营计划管理、风险控制和危机管理等。

　　集团总部的价值体现在于对集团内部的各个单位的整合，利用协同效应使得各个部门能够发挥大于简单相加的利益之和。因此，如何依据各个下级公司之间业务的关联性和互动性，开发并维持这种“协同效应”，才是集团总部存在和价值体现的要义所在。

集团公司的存在导致了外部交易的内部化，一方面可以降低外部交易成本；另一方面可能加大内部的组织成本。只有当集团总部产生的绩效补偿了内部的组织成本和管理费用，集团企业的总价值才能得到保值增值。

　　中国烟草总公司作为整个行业体系的总指挥部，其职能应定位在战略决策和宏观管理的中心上，按照烟草专卖法和国务院授权进行行业管理，按照国家对烟草行业的总体战略进行宏观调控，按照提高中国烟草的总体竞争力进行战略管理，按照国有资产保值增值要求搞好资源配置、资产经营和产权管理，按照履行出资人职责要求搞好对子公司的利益分配、绩效考评和领导人管理。对于省级卷烟工业公司来说，代表烟草总公司对作为下属重点工业企业同样具有上述的功能定位，同时还应该对大型企业的章程制定、组织结构、业绩管理等结构性因素有所影响。对于地市级重点骨干企业如红云集团来说，集团总部则定位于生产管理的中心，密切依据市场的订单需求及变化，通过目标管理有效率的组织生产。

　　2．集团组织结构的类型

　　按照上述总部的职能定位和实施方式的不同，通常可以将集团组织模式分为：运营控制型、战略管控型和财务控制型。由于我国烟草生产企业存在以下特点：第一，产品结构是二到三个相互关联的多元化结构；第二，省级卷烟工业公司代表总公司对下级卷烟厂或者卷烟生产集团行使出资权；第三，行业改革正在进行中，试点的卷烟企业在现代公司制的管理模式上还不成熟。因此，笔者建议对中国烟草总公司定位于战略控制上，对集团组织模式采用战略管控型。战略管控模式的特征在于总部扮演着帮助核心业务和新兴业务的建立和开展，下属企业仅仅对被授权的部分职能行使决策权，除此之外的任何决策都必须通过总部。同时，下属企业一般作为利润中心，企业之间业务的关联度很高，集团总部的能力较强，对下属企业的实际控制力也很强。

　　烟草总公司应对省级卷烟工业企业和重点骨干企业制定统一的集团战略远景和方向，着重管理战略方针和战略实施，对子公司和次子公司的中长期财务目标进行制订和考核。在烟草国有资源的配置和使用效用上应该采用统一、严格的资产管理、杜绝国有资源浪费或者使用低效的情况。对于各类财务指标应按季度、年度进行适时监控，严格把握下级子公司的现金流状况和投资计划的审核、实施及评价。在人事管理上，也是严格统一对其高管人员进行委派和业绩考核，必要时还需要对其高管人员和重要的技术人员进行培训规划。在业务介入上，省级卷烟工业公司并不直接介入、干涉企业的生产运营，只是每年度对其下达适度的生产指标。企业可以在此基础上充分的按照“订单”的需求组织生产，总公司可以在子公司经营计划的关键措施和最终绩效成果上应进行业绩评价。生产经营绩效低下和不能完成总公司下达的年度生产指标的企业，最终将被淘汰。

　　也就是说中国烟草总公司对省级卷烟工业公司，省级卷烟工业公司对下属生产集团实行整体战略和财务控制的集权化管理，对生产环节和营业销售的适度分权化管理，以实现在总部的集中统一管理下各子公司能够参与市场的激烈竞争。

　　3．集团组织结构的模型设计

　　集团的组织结构设计包括了三个方面的内容：治理结构、集团的功能定位和组织结构的设置。首先，治理结构的问题涉及到如何在法律构架和管理构架上取得平衡。在《烟草专卖法》和《公司法》的前提下，中国烟草是由国家绝对控股的行业，中国烟草总公司代表国家对省级卷烟工业企业、下属卷烟生产企业或集团行使唯一的出资人的权力，因此对与国家的进行公司制改革的骨干企业如云南红云集团来说，在治理结构图中没有股东大会，总经理和董事会、监事会中的一定数额的董事、监事均是由云南省卷烟工业公司进行直接委派，从而确保对其决策权和控股权。

　　其次，在集团的功能定位上，由于已经明确了战略管控型的组织模式，总公司、省公司和下属企业的功能定位也随之定位于战略管理、宏观管理、财务控制中心--对下级的战略实施、财务控制、业绩评价中心--生产管理中心。在此应重点强调的是以下属集团作为一个集团总部与各个业务单位的功能定位。其出发点是考虑怎样使总部对下属生产资源的统一调度，发挥协同效应，从而使得集团的价值大于各个业务单位创造的价值简单之和。比如红塔集团属下有玉奚、楚雄、大理、长春卷烟厂和辽宁卷烟有限公司、海南卷烟有限公司及其他五家职能公司。兼并重组使得红塔无论从规模、资金上都成为了中国烟草行业的领头羊，但面对集团内部的庞大资源，如何配制？是否应该按照订单的来源从减少运送成本的角度组织就近卷烟厂生产？面对国外强势对手的严峻挑战，是否应该集中资金和设备重点打造集团内的核心竞争生产链？等等问题都亟待解决。

　　最后，在组织结构的设置上，国家在“工商分离”的政策出台后，提出了加快从工厂制向公司制的改革，建立卷烟工业企业控股母子公司的战略方针。对与工业生产体系，呈现出类似于事业部制的控股母子公司的结构。烟草总公司、省级卷烟工业公司、重点卷烟生产集团（二级子公司）和下属的业务单位（三级子公司）都是独立法人，整个省级卷烟工业企业和二级子公司也作为一个独立法人实体。之所以是类似于事业部制的原因在于集团的二级、三级子公司通常是按照地域来划分的投资中心，并非事业部制下的利润责任中心。但是，它也不是完全的控股公司制，因为中烟集团对下属子公司不仅具有资产上的联结关系，还具有行政上的隶属关系；其业务不同于一般的母子公司制的非相关联，而是具有较高同质性的产品。子公司的特点是法人独立企业，有自己的公司名称和公司章程，其财产彼此独立注册。在会计核算上有自己的资产负债表，自付盈亏，独立承担民事责任，它有利于减低母公司的经营风险，有利于改变以往国有企业典型的吃大锅饭的惰性，大大提高每个子公司的生产经营的积极性。同时，母子公司之间为独立纳税单位，对于相互间的经营往来和子公司的盈利要收取双重的税收。

　　4．关键，有三条重要的组织管理流程，战略规划流程、经营和预算流程、人事业绩管理流程，这三条流程是集团组织结构能够高效运作的保证。就中国烟草的实际情况来说，在此重点说明经营和预算流程。由于各省卷烟工业企业和下属的卷烟集团公司都必须完成上一级下达的生产指标，同时上一级也必须在一定时间对子公司的投入--产出的考核评价进行预算管理，因此笔者建议在经营预算流程中应遵照总部的生产指标必须保证合理性和可操作性，相应的财务指标必须对子公司生产经营业绩进行严格考核，各级子公司有一定的调配生产资源的能力以保证生产指标能顺利实现。

　　三、 烟草工业企业的发展展望及建议

　　由于我国是先有子公司，然后再通过行政手段形成母公司，目前只处于完成国有资产的上传与下拨的初级阶段，最终实现母子公司制的改革还有很厂的一段路要走。这个全国性的烟草集团不仅在集团的横跨度和纵向度上都很大，长期分散低效的地方企业要合理高效地统一在总公司的领导之下也有难度，同时还要结合我国烟草行业专卖专营的特殊性，因此，这绝不同一般的集团管控改革，可以说这是一次在行政监管的前提下探索构建以为市场导向的企业组织结构的伟大创新。

　　同时，笔者认为最终的烟草集团不仅需要集团管控模式的设计和责权安排，同时还需要在财税体制上有大变革。因为地方政府的强保主义一方面缔造了烟草市场长期的自由分割，另一方面也是此次改革的障碍。现行的财税制使名义上中央的高额烟草税收与地方财政收益高度相关。

“寓禁于征”的高税政策使地方政府为了保护本地卷烟企业，运用各种手段在其辖区范围内推销、摊派本地卷烟，同时对外地卷烟进入本地市场进行严格限制，直接导致了烟草市场的人为切割，对大企业、大品牌、大市场的最终实现极为不利。因此，笔者建议将工业生产企业产品税由中央财政纳入；商业企业销售税（增值税）由地方财政纳入。这样，无论产地与销售都愿在销售终端投入把市场做大，大型企业和名优品牌市场竞争优势才能得以维持，着业有利于整个行业盈利水平的提高。