在我接触的很多企业家里，当问到如何掌控全局的时候，大多数想到的就是掌控业务的运营状况，而且各有各的手段，各有各的方法，效果也各自不同。

　　那么，我们除了掌控业务以外，还需要掌控什么吗？

　　当我提出这个问题的时候，就有企业家提出过疑问：“耿老师，我知道除了掌控业务以外，还需要掌控员工的心理，但说实话，要掌控员工的心谈何容易！我对个别员工的心理能有一定的把握，但也不敢说就是‘掌控’了，更不敢说‘全局掌控’了。中国人谁都不会跟你讲掏心窝子的话的，更何况是给你打工的员工。”

　　确实是这样，掌控业务，不管效果如何，至少每个管理者都有自己的方法和手段，都能在一定程度上做到“全局掌控”，但掌控员工的心理，对于很多老板来讲都只是个可望而不可即的“梦想”，有的干脆就不去想。但正如前面我们谈到的，管理思想要“落地”，最核心的就是对员工心理的把握，要全面细致的理顺员工的心理。

　　所以，无论如何，我们全局掌控的内容一定是两个：

　　业务；

　　心理。

　　2.预估与悟

　　我有个朋友，公司还不算大，50来人。公司业务主要是做电信的项目，基本上没有销售。因为，他和电信关系不错，每年能弄到1到2个子项目，就够了。他的公司大多是技术人员，分散的各地做项目。

　　让他头疼的是，每当电信有项目的时候，他都很为难，接吧，不知道目前其他项目做的怎么样了，到时候有没有人手，要是接了，到时候做不好，损失的就不只是钱，很可能将来的路都断了；不接吧，又不甘心。

　　为了比较全面及时的掌握到每个项目的具体情况，他把传真、E-mail等都用上了，每天别的事情几乎都没法干了，桌面上一堆堆的传真，邮箱很快也爆了，可还是觉得很累。

　　没办法，遇到项目，要做决策时，还是得靠悟，靠预估。这几年，公司做来做去始终保持着50人左右，收入也基本没有太大波动，总感觉越来越难做。

　　目前，我们很多企业基本上都和这位朋友一样，采用的是“悟”和“预估”。

　　我们先做个游戏，来“预估”一下我们“预估”的准确性到底有多高。

　　游戏规则很简单，就是“预估”你5秒钟内能鼓几次掌，标准就是能听到响声就成。大家先别急，每个人都准备一张纸，请先把自己“预估”的数据写下来，“预估”一下自己5秒最多能鼓掌几次。

　　写好了吗？

　　好，我们再“预估”一下在座的，鼓得最多的能有多少次？

　　多少？

　　15、10、20……

　　好，我们先记下来，20次，这是我们“预估”的在座的鼓得最多的人，5秒钟能鼓掌20次。

　　现在，所有的人都做好准备。

　　好，预备，开始。

　　……

　　停。

　　大家都不要说话，先把自己实际鼓掌次数记录下来，用（“预估”—实际）/实际，算绝对值，再乘以100%，换算成误差率。算出来，先不要说出来。

　　都算出来了吧。好，记下来，先不要说出来。

　　我们先来看一看在座的鼓掌最多的人鼓了多少次？

　　谁最多？35？有比35高的吗？好，35。

　　我们核实一下。

　　请你站起来，做好准备，其他人也都做好准备，拿出笔和纸，都不要说话。他在鼓掌的时候，我们每个人都要数数，数完后都不要说话，先记录下来。你自己也要数数。

　　好，都准备好了吗？

　　预备，开始。

　　……

　　停。

　　你自己先不要说。大家都数了吗？他刚才5秒钟一共鼓了多少次？

　　30、25、35、27、39……

　　你这次自己数的是多少？

　　37。

　　大家看看黑板，很显然，这些数据中最多有一个是正确答案。

哪一个是正确的？

　　我们谁也不知道，是这样吧。

　　这是我想和大家分享的第一件事情。我们对自己的“评估”与别人对我们的“评估”是有区别的，而且五花八门，每个人对你的“评估”都不一样。而这种“评估”在企业运营过程中，往往对应着别人对我们的信任度。要想让别人对我们的“评估”与我们自己的相差不远，让别人对我们的信任度保持在一定水平以上，首要的就是，我们要更准确的“评估”自己，只有这样我们才能拿出更多更有力的数据来提升别人对我们的信任。

　　那么，我们对自己的“预估”误差率又有多高呢？刚才大家都计算过了吧？多少？

　　35%、10%、50%、75%……

　　10%以下的请举手，2个。

　　大家看看，我们的误差率大多都超过了30%，最高的达到了75%。

　　这只是对一个我们都非常熟悉的，而且是非常简单的一件事情的“预估”，结果大家看见了。而在我们的企业实际的运营中，所遇到的，需要我们做出决策的事情往往都是比较复杂的，如果都像刚才一样，我们凭借我们的“预估”来做决策的话，结果会是什么？

　　返回到刚才我提到的那个朋友身上来，仅仅用“预估”来进行决策，风险非常大，这样以来，你不光会感到累，而且还不敢冒进，总会觉得束手束脚，企业很难顺利发展，也很难长久生存。

　　二、对经营业务的掌控

　　那么，如何做到全局掌控呢？

　　先看我们比较熟悉的，有经验的部分——经营业务的掌控。

　　对于业务的掌控，我们一般是先抓重点，再看全局，最后盯住细节。那么，我们的全局掌控也按这个顺序，分为三个层次：重点、全面、细致。

　　1.重点

　　企业运营中重要的业务在IOA/S系统中都是以任务的形式下发的，我们要掌握和了解这些重点业务的进展情况，只要用【任务管理】就能全面掌控，我们企业目前重要的业务一目了然，都有哪些正在进行的业务，什么时候开始的，预计什么时候结束，进展情况如何，负责人是谁，都很清楚。

　　如果我们对某些业务比较关心，想了解具体的情况，也可以点进去，整个任务树（甘特图）都出来了，这个项目是谁发起的，如何分解的，每一部分的负责人是谁，每个人的进展如何，过程如何，都能看到。

　　如果我们对某一块子业务感兴趣，直接点击该业务的负责人，就能看到整个任务过程中每一天、每一步他是怎么做的，效果如何，得到了谁的指点，等等，我们都能了解到。

　　这样，我们就能很轻松的及时掌控到整个企业目前重要的业务进展情况。

　　目前，大多数企业老板对业务的掌控基本上都注意到了“重点”这个层次，多数方法和手段也都是为了掌控“重点”，只是效果有所差异而已。

　　2.全面

　　作为企业掌舵人，光掌控了“重点”还是不够的，要对整个企业运营全局有所了解，就是要做到掌控全局。如何做到全面的了解和掌控企业所有人的业务情况呢？可以通过两个方面来实现。

　　首先，我们可以通过【计划管理】查看到所有员工的周期性工作报告和安排计划。从整体上对企业业务现状有所掌握。

　　其次，我们可以通过【日程管理】查看到所有员工的工作日程安排。

　　这两点实际上大多数企业现实中都在用。而决定掌控效果的关键并不在于【计划管理】和【日程管理】本身，而在于系统中关于计划总结以及日程安排方面的数据的真实性、准确性、及时性和全面性。尤其是计划总结，目前大多数公司都在做，但大多数头疼的事情也就在于计划总结的“形式性”。“计划仅仅是写给别人看的。”“计划仅仅是为了计划而计划的。”这种现象非常普遍，这也正是“计划总结”流于形式，不能“落地”的关键。

　　如何规避这个问题？在前文《执行力》部分有详细的解答。

这里简单介绍要点。

　　计划总结的关联性：

　　计划总结在系统中紧密结合起来，在写下月计划之前，必须针对本月计划，做好本月总结，而且，计划的内容直接以任务的形式落实下来，本月计划中“未完”任务直接转为下月计划；（请参考《执行力》）

　　对员工心理的理顺：

　　计划总结、日程安排数据的真实性、有效性，关键取决于员工本身的心理状态，我们需要有相关的制度来规范和约束，但我们一定不能一味的凭借制度来强制执行，一定要合理的配合以环境和激励，只有真正将员工的“心”理顺了，员工主动了，才能真正起到掌控的效果。（请参考《如何建设企业文化》）

　　3.细致

　　当我们做到了重点掌控和全面掌控，对企业业务基本上已经“胸有成竹”了，但在一定时期，光掌控重点和全面还是不够的，我们还需要对某些员工工作进行细致的了解和把握。如何做到细致掌控呢？

　　我们可以通过【日记管理】掌控到相关员工每一天的工作，他在干什么，有什么困惑，有什么感悟，有什么建议等等。如果我们觉得日记还不够，那我们就用【寻呼管理】来详细的查看某个员工做某件事情的整个过程，他是怎么思考的，和谁探讨的，怎么进行的，你都能了解到。

　　这样，我们就能真实、及时、细致的掌控到相关员工的工作过程和状态。

　　作为企业经营者和管理者来讲，我们没有必要时时刻刻都对企业经营过程中的边边角角、旮旮旯旯都掌控到，但我们一定要有一套工具，能够让我们做到随时、随地、随人、随需的掌控到企业的方方面面，不管什么时候、什么地方、找什么人、看什么事情，我们都能及时、准确、全面、细致的掌控得到。这样，我们的决策就不会再凭“悟”，靠“估”了。

　　这就是对企业经营业务的“全局掌控”。

　　三、对员工心理的掌控

　　那么，我们能不能掌控到员工的心理呢？

　　在前边我们分析管理思想很难“落地”的原因的时候，我??特殊性和中国人的特殊性，其核心就是对“心”的掌控很难。严格的讲，这里我不大愿意用“掌控”这个词，因为“心”本身是不能掌控的。更合适的词可能应该是“了解”、“引导”、“梳理”等。

　　那作为企业管理者，对员工心理“掌控”的困难主要集中在哪呢？其实很简单，员工不可能把自己心里的话轻易说出来。但是，我们很容易理解两点：

　　中国人很善于透过表面了解内心：

　　我们很善于通过对语言、文字分析和感悟，了解到语言、文字以下的和背后的内容，我们可以通过对方的语言、文字的多少、流利、语气、语调等等判断、了解到对方说话时或写作时的心理状态，是高兴、愉悦、困惑、郁闷，是喜欢还是厌恶，是投入还是敷衍等等，我们都能够体会和掌握的到。

　　中国人愿为知己者透露心扉：

　　中国人并不是不愿意表露自己内心真实的东西，而是有选择的表露。我不喜欢用“掌控”也正是为此。如果我们要说“掌控”，那么我们一定要以“引导”、“梳理”的方式去掌控。只有这样，我们和员工之间才能建立起“知己”的环境，才有可能真正做到“掌控”。

　　基于这两点，我们成功的推行了一种“掌控”员工心理的方法，就是用好【日记管理】。

　　我们通过【日记管理】，可以查看到某些或某个重点员工的日记，从这个日记中我们能够了解到部分文字以内的东西，

　　他想通过日记表达什么？

　　他写日记时的心理状态如何？

　　等等。

　　我们把这个员工这个星期，这个月，甚至这半年的日记汇总起来，他每天的心理，这段时间的心理波动曲线我们都能画出来，通过这些心理波动曲线我们就能从整体上体会和把握该员工的性格、心理等等。

　　这样，我们就能“掌控”到员工的心理了。

　　但这里一定要强调的是，上边提到的第二点，“掌控”一定要和“激励”真正结合起来，这一点详细的论述请参阅《如何建设企业文化》中激励部分的内容。

　　这就是“全局掌控”。 

　　（作者耿启亮的博客：http://gengqiliang.blog.sohu.com）