美国艾默生电气公司（EmersonElectricCo.）（以下简称艾默生），成立于1890年，总部设在美国密苏里洲圣路易斯市，是世界上规模最大的人事机电产品生产的大型跨国工业企业之一。

　　艾默生集中于五大业务领域：工业自动化、过程管理、供暖通风及空调、家电与工龄、电子及电信，为客户提供创新产品及综合解决方案。

　　艾默生公司拥有60多家子公司，300个生产基地和3500多个销售服务中心，分布在全球150多个国家，全球雇员超过120000名，在全球营运六个先进的开发中心。约40%的收入来自美国以外的其它国家。

　　艾默生在过去的40多年中获得很大成功――创下连续43年保持每股赢利逐年增长、连续44年每股红利逐年增长的骄人记录。2001年财年全球销售额达155亿美元。《全球财富500强企业》排名为323位，连续5年被美国《工业周刊》评为“全球最佳管理100强企业”之一。

　　中国是艾默生在全球的第二大市场，在亚洲的最大商务伙伴。艾默生在中国发展主要有四个方面的目标：生产及销售、工程及研发、采购、人力资源。

　　艾默生全球扩张的成功无疑得益于其完备的母子公司管控体系以及对这一管控体系的有效运作，下面的分析或许可以为我国那些怀揣“走向世界”雄伟抱负的民族企业先锋们提供有价值的参考与借鉴：

　　一、公司组织结构和管理控制模式

　　（一）艾默生公司的组织结构

　　总部作为最高执行机构，由首席执行官（CEO）领导，总裁及首席营运官（COO）协助CEO工作。

　　总部在世界各地设地区总部。在香港设立亚太总部，代表公司总部领导设在相关地域（大中华、日本、韩国、东南亚、印度等）的办事处，如设在上海的艾默生电气（中国）有限公司，并负责五大业务集团在该地区的投资、信息技术、法律、税务、资金、物流及企业传播等协调工作。子公司分别归属业务集团管理控制及对盈亏负责。

　　（二）企业购并

　　通过购并优质企业是艾默生核心业务快速增长的重要方法。公司拥有的60多家子公司，大部分是经过40多年的购并形成的。所选择的购并目标，必须与公司业务目标相符合，有良好的财务状况及管理，有相近的价值观和企业文化，其产品和市场份额是同业的领先者。该公司独特的购并策略和管理能力是成功购并的关键因素。然而，艾默生在中国的大部分投资都属于“绿地”投资而不是购并，其中一个重要原因是目前中国尚不具备展开大规模购并的政策环境和市场环境。

　　购并一般由业务集团提出，纳入年度预算管理，并负责和总部（如购并安圣公司一例，由大中华区总裁代表公司总部）共同组成工作小组，按购并业务流程进行操作，购并后由该业务部门负责整合和管理。例如购并安圣电气后，安圣作为艾默生的全资子公司，属艾默生网络能源业务部门管理，艾默生派出一位总经理、两位财务总监，员工全部留用。子公司总经理每月要向业务集团报告一次工作。

　　（三）预算管理

　　公司总部和五个业务集团进行统一的年度预算管理。总部统一财务、资金、投资管理和对业务集团负责人的管理。业务集团对所属业务的生产、销售和利润负责，并负责对属下子公司人员的管理。

　　各业务集团不能直接向银行贷款。贷款由总部统一与银行进行谈判，业务集团及属下子公司所需贷款额度，按年度预算由总部分割指标，并由贷款部门承担还贷责任。

　　公司财权高度集中，所有项目投资均需报CEO批准，资金较大项目，CEO更需得到董事会同意及授权方可执行。

　　（四）人力资源管理

　　艾默生重视对员工的投资和培训，鼓励员工在各部门和地区之间交流，设立员工进修计划，加速公司管理队伍的本土化进程。

　　公司重视接班人的培养。培养接班人是各层次现职负责人的责任。滚动的5年人才变动和需求计划，要纳入年度预算进行管理。

　　二、管理控制模式的复制和管控的实施

　　（一）管理模式复制志在扩大战果

　　谈到简化可复制的母子公司管控管理模式如何嫁接，不能不说艾默生的POR。

　　所谓POR，就是"总裁运营报告（PresidentialOperationReport）。艾默生全球统一使用的POR按月汇总各个公司每个经营环节中与资金、销售等有关的一切数据，并对计划额与完成额进行差异分析。

　　必须对实际运营情况了然于胸，否则就会处处受制于人。2001年10月艾默生以超过其净资产400%的价格收购安圣电气。为了保证公司对并购的下属公司的管理，艾默生公司采取了POR。POR(PresidentOperatingReports，即总裁运营报告)是艾默生在管理的控制和跟进时运用的一项有效的管理办法，并被列入公司的管理精粹当中。它要求各分公司须定期向总部汇报，分公司每月提交的月度总裁报告(POR)须汇报分公司业绩和当前的问题。在每季度召开的分公司总裁政务会上，将重点讨论短期业务和计划问题，而其员工的绩效管理亦以明确的目标和行动为导向作为评估的标准。这套科学的管理方式可以很顺利地“移植”到新公司中：

　　总部的人这样看问题，“在使用‘POR’半年的时间里，我们感到它成效显著。它能够使我从经营的角度确切地看到，公司的经营在哪里存在问题，从而使我们能够及时采取解决措施。它能帮助我预测经营风险，使我们的经营更加稳健，”

　　子公司也深有感触：“我们在努力与艾默生的管理模式达成和谐统一。”据了解，合并后的子公司每个月都要做很详细的计划，通过计划可以准确把握各个环节，并能预测未来的市场变化。

　　在艾默生使用POR的半年时间里，它的作用非同小可。它能够使艾默生从经营的角度确切地看到，公司的经营在哪里存在问题，从而使艾默生能够及时采取解决措施。它能帮助艾默生预测经营风险，使艾默生的经营更加稳健。

　　（二）通过内部竞争和共享机制进行母子公司管控的实施

　　作为全球最佳管理100家企业之一，艾默生电气公司鼓励公司内部的竞争。这在公司的网络能源业务集团也不例外。这种内部竞争体现在经营的许多方面，既有研究开发的竞争，也有生产方面的竞争。竞争的结果是：为客户提供更具竞争力的产品和方案。

　　艾默生在研究开发上实施了一项"全球工程"，就是通过电子化研发工具的共享，使全球的产品研发人员一起工作。"全球工程使我们获得了成本优势和把产品快速推向市场的优势"，"同时保证我们的产品是充分考虑本地市场需求的客户化产品，

　　在产品生产方面也是这样。艾默生从公司整体的角度出发，对全球各个工厂的制造成本进行分析比较，据以决策生产资源在全球范围的合理布局。大量的生产资源将被配置到具有生产成本优势的地方。以网络能源业务为例，艾默生正在逐步将其他国家的部分产品的生产线移到深圳，进行集中生产。相关的公司也在积极的配合这项整合工作。

　　这种内部竞争与共享的机制和决策依据，推动艾默生各公司朝着质量、成本和服务等三大竞争指标努力，无形中锻造了公司外部市场的竞争力。

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