（作者桂楠：财经作家，《案例》特约作者。）

在明基准备破产西门子的德国业务之时，TCL集团冒出了上半年7.38亿元的亏损黑洞，亏损源自TCL多媒体（TMT）在欧洲市场的惨败。与此同时，有关中电收购飞利浦手机业务也在紧锣密鼓之中。TCL、联想、明基，是近年来中国企业走向国际浪潮中的代表。他们的一个共同特征是，并购了知名跨国公司的亏损业务，以期通过对方的品牌、技术、渠道，借船出海，实现国际化的大步跨越。

实际上，我们仔细研究一下发现：中国的领先企业收购跨国公司的业务和品牌，都是这些跨国公司的“非核心业务”或者是已经没有任何竞争力达到业务了。比如说联想收购的IBM的个人PC业务，IBM十年前就打算开始转型，把品牌行为成一个“随需应变”的IT服务企业，硬件制造和PC业务就属于IBM的非核心业务，并且出现了亏损，所以IBM就打算抛售个人PC，国内的IT制造龙头企业联想就收购。再比如说，TCL收购的汤姆逊、阿尔卡特等等等都是如此。中国企业大家买的跨国公司自己认为已经“没落”的业务，买的可以说是这些企业的“过去”。

同样作为国际并购，我们发现跨国公司在中国市场的收购是处于什么样的动机呢？比如说达能在中国市场的参股和收购的企业，乐百氏、娃哈哈、光明等都是国外的该行业名列前茅的企业，同时这些企业都具有高成长性的。再比如AB公司收购的青岛啤酒的股份都是国内的龙头企业，未来的成长性都是非常好。从这个角度来说，跨国公司在中国的品牌收购，要么是处于市场进入的考虑，要么是为了品牌的未来更好的进入，他们买入的中国企业的业务和品牌，都是具有良好未来前景的业务。

对比一下，我们可以发现。中国企业的国际化收购和品牌收购都是买的是跨国公司的"过去"，而跨国公司的中国业务收购都是买的是中国企业的"未来"。这是中国企业和跨国公司在业务收购和品牌收购过程中最大差异。

中国收购跨国品牌的运作

实际上，在中国企业的国际化进程中。收购可以说中国企业在国际市场上快速建立品牌的一种有效方法。那么中国企业目前是如何来运作跨国收购过来的品牌呢？

在中国企业的跨国收购过程中，部分企业拥有了这些品牌的终身使用权力，比如说汤姆逊、罗孚等；另一种是中国企业收购过来的跨国公司业务后，中国企业享用这些品牌3--年的使用权。比如说，在联想收购IBM的个人PC的业务中，联想拥有IBM商标5年的使用权。

在明基收购西门子的案例中，明基也拥有西门子的5年品牌使用权。中国企业拥有了这些品牌使用权后，中国企业普遍采用了如下的方式来处理这些品牌使用权。第一，先使用联合品牌的制度，逐步过度到自身品牌。比如明基收购西门子后，采用了明基——西门子的联合品牌策略；第二，采用自身品牌和收购过来的品牌两钟策略，比如TCL收购阿尔卡特后，TCL拥有阿尔卡特品牌6年的使用权，TCL采用了TCL和阿尔卡特两个品牌的运作技术；第三，保持原由品牌不变的策略，TCL的彩电在欧洲市场TCL用施耐德，在美国市场用Govedio品牌，手机则是保持使用了TCL和阿尔卡特的策略，在国内和国际市场销售；

如何正确管理并购过来品牌？

中国企业如何使用和扬弃通过并购过来的品牌呢？笔者认为，应该根据目前并购过来的品牌的不同现状、该品牌的历史状况以及自身公司目前的品牌现状采用不同的策略。

第一 ，采用双品牌制度。IBM在PC业务上一直采用的是联合品牌策略，即Thinkcenter和Thinkpad在使用时都带有“IBM”三个字母的前缀，因此用户实际认可的电脑品牌是“IBM”，至于Thinkcenter和Thinkpad，它们只是“IBM”品牌不同系列产品的区分标志。五年之后，离开“IBM”这三个字，Thinkcenter和Thinkpad的价值还有多大，值得我们好好去考虑的。目前，联想的规划品牌过程是“18个月内IBM品牌保持现状；之后产品商标内注明‘IBM made in Lenovo'；三年后出现IBM-Lenovo联合品牌；四年之后正值2008北京奥运，Lenovo将在最好的时机最终取代IBM……”。如果我们从品牌战略的角度，这样的规划无可挑剔，但是在执行层面依然面临严峻挑战，最大的问题是如何增强联想品牌在高端市场的竞争力？高端市场一向是联想的软肋，产品品质本身的差距自然是其中的一个原因，但是我们看到其品牌建设上短板显露无疑。

第二，放弃收购过来的没落品牌。TCL近几年，通过并购以后，旗下拥有众多的品牌。

TCL曾理想状态的品牌规划是将TCL、阿尔卡特、施耐德、Govedio、汤姆逊、乐华在国内、国际市场对这几个品牌进行精确的市场定位并以市场进行区隔，比如在欧洲市场TCL用施耐德，在美国市场用Govedio，在国内市场用TCL和乐华进行错位竞争。手机则是采用阿尔卡特手机、TCL手机两条线走。然而，目前的现状是TCL除了国内和印度以及东南亚的市场外，在欧洲和美国市场经营一直是亏损的宛如陷入泥潭。以笔者的观点，除了TCL在欧洲和美国这些市场的品牌运作比较失败外，最重要的是其并没有驾驭品牌国际化的人才和能力。最为妥善的处理方式是，如同当年宏碁撤出北美市场，TCL放弃在欧洲、美国市场的品牌运作，放弃施耐德、Govedio甚至阿尔卡特在这些市场的运作。为什么这么说的呢？我们仔细分析一下，除了阿尔卡特外，TCL收购过来的施耐德、Govedio、汤姆逊等品牌的价值逐渐在贬损，可以说残留的价值越来约低，与其再给这些品牌输入血液，不如痛快的进行舍弃。目前TTE在欧洲除了研发设计中心之外，主要就是销售和管理。研发一块可以暂时保留，慢慢地转移到国内。工厂应该关闭或者转移到东欧，集中在巩固国内市场，强占北美和新兴市场以及东南亚市场，在这些市场上，将TCL的品牌逐渐的做强做大，积累更多的品牌国际化的经验，从而为以重新返回欧洲以及美国等市场埋下伏笔，如果目前试图在这些市场苟延残喘的话，势必会透支TCL品牌在这些市场的信誉和品牌资产，以至于未来在返回这些市场都困难重重。

第三，采用谨慎的过度性品牌策略以及联合品牌策略。目前国内的一些企业品牌的国际化战略采取了一种过度性的品牌战略，比如明基就采用了联合品牌战略，但是明基的联合品牌战略显的有些急躁。对于这种战略来说，把握好联合品牌战略推广的重点节奏是非常重要的。我们收购一些跨国公司的业务后与其进行合作，推出联合品牌。通过与当地知名品牌“站在一起”的方式，迅速扩大在消费者中的知名度和美誉度。这实际上是一种信誉的传递。市场竞争的加剧往往会产生一些品牌知名度高，但销售不理想的品牌。“中国制造”如果能够抓住机会，与之展开联合品牌的合作，就能很快建立自己的品牌。但联合品牌实际上是一种过渡性的品牌战略，这就需要什么时候把自身品牌做为推广的重点，什么时候把收购过来的品牌作为推广的重点，这其中的节奏和时机的把握需要相当的艺术。

总之，在我们通过并购等手段，进行品牌的国际化经营的过程中，只要我们善于把握好和利用好并购过来的品牌和业务，根据实际情况，选择恰当的品牌战略，最终使中国企业的品牌立于世界之林。

中国企业海外并购大事记（2003~2006年）

2003年1月底

“山东宏智广告集团”通过其在香港的子公司“洪福国际广告有限公司”，作价3600万美金，注入美国纳斯达克上市之Asia Premium Television公司，以32%的股份获取第一大股东地位。山东宏智入主亚洲首席传媒开创了国内民营企业在美“借壳上市”的先河。

2003年2月12日

京东方对外界正式宣布，京东方以３.８亿美元的价格，成功收购了韩国现代显示技术株式会社（HYDIS）的TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示器件）业务，资产交割已于2003年1月22日完成。 通过此次收购京东方取得了直接进入国内显示器高端领域和全球市场的通道。

2003年4月28日

中石油全资子公司中国石油国际公司联手马来西亚国家石油公司(Petronas)收购了赫斯印尼控股公司(AHIH)，整个收购耗资1.64亿美元，包括部分运营资金，双方各占一半股份。本次收购还包括赫斯公司相关下游项目的20%的权益－－液化天然气和轻质石脑油加工和销售设施的建设项目。此次中石油联手国外公司进行海外油田的收购，是其架构能源安全战略的继续推进，也显示了其成熟的海外收购运作模式。

2003年6月26日

德隆国际战略投资有限公司收购德国仙童多尼尔(Fairchild-Dornier)拥有的728型新款客机制造项目。仙童多尼尔与加拿大庞巴迪、巴西航空工业公司并称为全球三大支线飞机制造商巨头。由于仙童多尼尔在开发728系列时出现战略失误，导致公司于2002年4月宣告破产。此次收购使中国的支线飞机制造技术一举飞跃15年，而德隆凭借这个项目成为拥有世界领先技术的支线飞机制造商。

2003年7月6日

三九集团收购日本东亚制药，将东亚原来的产品品牌和批号悉数归入三九旗下。通过收购东亚制药，三九集团实现了快速进入日本医药销售市场，也是中国企业首次涉足日本的制药领域。

2003年11月4日

中海油在澳大利亚与GORGON签署了一个价值300亿澳元（合人民币约1500亿元）的液化天然气交易协议。中海油将在未来25年间向GORGON购买高达1亿吨的液化天然气。在GORGON项目上，中海油拟取得12．5％的权益。

2003年11月5日

TCL和法国汤姆逊合并双方彩电和DVD资产及业务，成立一家名为“TCL－Thomson”的资产净值将超过4.5亿欧元的合资公司。TCL在新合资公司中控股67％，汤姆逊占33％的股份。2004年1月28日，TCL与汤姆逊签订了正式的合作合同。

2003年11月28日

德隆历时三年、投资达8000万美元的收购美国缪勒（M URRAY）公司100％股权获批。世界园林机械的第三大品牌成为德隆控股的全资美国子公司。缪勒公司的成功收购是当时为止中国传统制造业最大的海外收购项目。

2004年4月26日

TCL通讯宣布已与阿尔卡特签订谅解备忘录，双方将组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司。新公司将在全球独家销售和分销阿尔卡特品牌的手机。此次收购还包括位于上海的一个生产基地和股权。

2004年7月27日

上汽集团与朝兴银行（CHB）就收购韩国双龙汽车（SYMC）一事达成共识。根据备忘录条款，上汽集团将成为双龙48.92%股权的独家优先收购者，其收购总值则超过5亿美元。自此，耗时9个月之久的蓝星、上汽对韩国双龙股权收购案终于尘埃落定。上汽的收购行为是在2002年参股韩国大宇(占10%股份)后的又一次海外并购行动，也是到当时为止我国汽车业最大的海外并购项目。

2004年5月

新疆中基实业股份有限公司（000972，新中基与法国SCATV公司在巴黎合资成立了普罗旺斯食品有限公司，从事番茄的生产和销售。新中基以700万欧元持有普罗旺斯公司1518万股股份，占总股份的55%。SCATV合作社以设备、品牌和销售网络占总股本的45%。普罗旺斯食品公司拥有14个知名品牌，其番茄的总产量占法国番茄总产量的50.33%。新中基凭借其收购行为成为中国企业在法国农产品加工行业投资并控股的第一家，更值得关注的是此次并购的中介和财务顾问由湘财证券担当，此举标志着国内券商开始介入跨国并购中介业务，中资投行开始打破外资投行在外资并购和境外并购业务中独霸的格局。

2004年12月1日

中国目前最大的网络游戏运营商盛大互动娱乐有限公司(NASDAQ：SNDA)宣布已正式签订协议，以约8亿人民币（9170万美元）的现金向韩国Actoz Soft公(Kosdaq：052790.KQ)部分股东收购约29%的控股权。Actoz是一家韩国网络游戏开发、运营及发行公司。盛大的这次收购行动，以间接控股的方式，探囊取物般地将《传奇3》和《A3》的上游资源垄断，交易巩固了盛大中国最大的网络游戏运营商和中国市场领先的网络游戏供应商的地位。

2004年12月8日

联想以6.5亿美元现金及价值6亿美元股票拿下了IBM包括Think品牌在内的PC业务，IBM持有18.5%的联想股份。而联想控股将在公司中占有45%左右的股份。根据双方达成的协议，联想还可在五年内使用IBM的品牌。此次收购，使得联想成为世界第三大PC厂商。

2005年1月20日

中国网络通信集团公司（中国网通集团）与香港电讯盈科有限公司（电讯盈科）宣布，双方将建立战略合作关系，共同拓展内地及国际业务。根据协议，中国网通集团将以现金每股港币5.90元，购入在港上市的电讯盈科扩大股本后的20％股权，整项交易作价约10亿美元（约港币79亿元）。中国网通集团将认购电讯盈科1,343,571,766股新股。

2005年4月13日

中国海洋石油总公司（以下简称“中海油”）宣布：其下属的中国海洋石油有限公司通过其全资子公司ＣＮＯＯＣＢｅｌｇｉｕｍＢＶＢＡ，与加拿大ＭＥＧ能源公司（简称“ＭＥＧ”）就收购其16.69％权益一事签订合同，并已为此项收购支付1.5亿加元。ＭＥＧ是一家位于加拿大卡尔加里专注于油砂业务的公司，在加拿大阿尔伯塔省拥有52个连续的油砂区块的租赁许可证100％的工作权益，总面积达32900英亩。中海油的此次收购表明中国石油商奔赴加拿大的买油计划正在逐步实施。而在世界范围内能源日益紧张的全球性背景下，中国也正在放行包括民营企业在内的越来越多的石油公司走出去“买油”。

2005年6月8日

台湾明基电通股份有限公司(BenQ，以下简称明基)在北京宣布，正式与德国西门子公司 (Siemens，以下简称西门子)签署了并购西门子手机业务部门的协议。根据收购协议，明基将收购西门子手机子公司100％的股份，交易最终将在该年的9月30日前完成。此次并购，使得明基一跃成为“年产超过5000万台手机的全球第四大手机生产商”。

2005年7月

美国东部时间7月19日，美国第三大家电巨头美泰宣布，海尔及其合作伙伴BainCapital和Blackstone集团已经退出了对美泰的竞购。自6月海尔联合BainCapital和Blackstone以每股16美元总价12.8亿美元的初步收购要约介入美泰竞购战以来，其间伴随美国另一家电巨头惠而浦以13.3亿美元的高报价的杀入，曾令形势变得错综复杂。随着海尔的退出，谜团已然揭开。

2005年7月23日

英国罗孚汽车的托管机构普华永道宣布，南汽最终购得罗孚。南汽此次以5000万英镑所购得是只剩部分资产的罗孚。而此外上汽关于知识产权的问题也使得南汽的收购案交易虽然完成，但并未尘埃落定。有百年历史的罗孚汽车于2005年年4月8日因负债14亿英镑而倒闭。上汽于2004年6月与其达成合作意向，但在充分考虑到负债风险之后，上汽于2005年4月中断了合资行为。

2005年8月2日

中海油宣布已撤回其对优尼科公司的收购要约，至此，长达半年之久的这起并购案最终以失败告终。2005年初，美国第九大石油公司优尼科挂牌出售。这家公司在泰国、印尼、孟加拉国等亚洲国家拥有良好的油气区块资源，但由于近年来经营不善等原因导致连年亏损，并申请破产。优尼科挂牌后，中海油有意对优尼科进行收购。但美国第二大石油公司雪佛龙的介入使得整个并购过程变得一波三折，最终中海油185亿美元的全现金优越报价，因为“政治”因素的参与仍未能在最后胜出。

2005年8月9日

阿里巴巴（中国）网络技术有限公司（简称“阿里巴巴”）正式宣布收购YAHOO中国所有业务，包括门户网站、YAHOO搜索、即时通讯及拍卖业务等。通过此协议，YAHOO将拥有阿里巴巴35%的股份，同时将支付后者10亿美元。另外据雅虎提交的文件显示，本次并购及关联资产的10亿美元分为三个部分：2.5亿美元现金，价值3.6亿美金的淘宝网股票和未来有条件3.9亿美金购买阿里巴巴股票这三部分。本次并购案，可谓中国互联网史上最大金额的并购案。

2005年8月9日

华为正式向马可尼董事会发出收购要约，拟以6亿英镑（人民币约86.3亿）收购英国著名电信设备制造商马可尼公司。马可尼是英国老牌设备制造商，2005年该公司在失去大客户英国电信（BT）的订单后，步履维艰；作为世界电信市场的新生力量，华为近年则凭借低价优势在海外市场动作频频，而此前马可尼与华为已经签署了互售产品的协议。

2005年8月22日

哈萨克斯坦石油表示，同意中石油以其全资公司中油国际（CNPC International）以41.8亿美元或每股55美元现金收购哈萨克石油全部权益。哈萨克斯坦石油公司在加拿大注册，在加拿大、美国、英国、德国和哈萨克斯坦证券交易所上市，其油气田、炼厂等资产全部在哈萨克斯坦境内，年原油生产能力超过700万吨。这是一起迄今为止中国企业最大的海外并购案。外电分析，对面临能源饥渴的中国来说，作为保证能源供应努力的一部分，在中海油收购优尼科失败后，中石油本次收购成功可以看成一个重要的标志性事件。中国必须继续实行走出去的战略，积极参与全球竞购。

2005年10月21日

2005年11月25日

香港媒体报道，海航集团将旗下拥有60%股份的新华航空与中富航空股权进行置换。中富航空总部设于香港，成立于2001年，是继国泰、港龙后第三家在香港注册的航空公司，也是香港第一家重点发展内地及周边地区支线航空运输服务的航空公司。该公司2005年1月正式进入内地市场。

2006年8月中旬

中石化联手印度国家石油天然气公司海外分公司共同收购了哥伦比亚石油公司Omimex de Colombia 位于哥伦比亚的海滨油田50％的股份。在本次交易中，双方各出资4亿美元，分别持有其25%的股份。而哥伦比亚国有企业 Ecopetrol 则将拥有剩余50%的股份。中国与印度两国石油公司的合作收购不能简单地看作“1＋1＝2”的关系，更应将它看作“1+1＞2”的战略合作关系。由于两国石油公司的合作，提高了要价能力和减少收购的溢价，两国公司还因此降低了经营风险。而这一模式将会为中印两国公司之间在更多领域的合作提供良好的模板，从而使双方达到合作共赢的目的。

2006年10月27日海尔与三洋在东京签约，双方合作成立合资公司“海尔三洋株式会社”。合资公司注册资金5亿日元，海尔和三洋分别占60%和40%。海尔以现金入股，三洋则以原冰箱事业开发团队整体进入合资公司，合资公司将致力于全球冰箱新产品的研发，知识产权归合资公司所有。除此之外，三洋还将持有90%股份的泰国冰箱工厂出售给海尔，而三洋今后的冰箱将由海尔贴牌生产。