2006年，因为施耐德的强势出击，中国的电气行业经历了大动荡，这家法国巨鳄先后并购、控股了东方电子、宝光和德力西，对国内相关市场和企业造成了极大的冲击。在这些并购案的主角纷纷登场之际，有一个另类更加引起人们的重视，那就是与施耐德交手了13年的正泰，在许多人眼中，正泰责无旁贷地挑起了民族产业的大旗。面对国际巨头的大举入侵，国内电气企业出路何在？

　　并购坦途一路走来

　　施耐德追求快速增长已到了近乎疯狂的地步，目前已遍布全球约130个国家，员工数接近9.2万，设立了1.3万个分销点，2005年全球销售额约117亿欧元。这个如此庞大的巨无霸是如何保持正常运作的呢？

　　并购狂人施耐德。

　　德国莫顿、东方电子、西班牙AMESA、宝光、奥地利VATECHELINEB、法国Napac、英国GET、美国APC、德力西——这一长串的知名公司，都只是施耐德在2006年的并购战果，可见被誉为并购狂人绝非夸大其词。2006年也只是施耐德大肆并购的寻常一年，此前的2005年，仅在中国施耐德全年就完成并购案20多个，平均每月并购两家企业。

　　施耐德的全球战略布局很清晰，即法国总部控制品牌和专利权，中国生产，北美和欧洲销售，由此我们不难看出施耐德实施并购的端倪。由于对中国的定位是生产，施耐德在中国实施的并购都是出于战略考虑，目标是成为行业老大，一家不行就多家，并且并购对象多为同属电气行业的企业，以便在产品和区域市场上形成补充。如并购德国莫顿是为了进入欧洲低压安装和控制系统市场，并购宝光以弥补在真空灭弧室制造环节上的不足，加快向中高压市场的渗透，并购英国GET则为了巩固在英国和欧洲市场上的配线和电气器材市场地位。

　　可以改变目标，但要服从目的。施耐德的并购目的不一而足，除了上述的目的外，还有的是为了消灭竞争对手，如1994年与上海机床电器厂、上海人民电器的合资，以产品打压迫使其濒临破产；有的是打压竞争对手，如与德力西的合作，既打压了行业龙头正泰，又通过限制产品出口打压了德力西，可谓一石二鸟。而对于正泰这样的拒绝并购者，施耐德也不会轻易放过，会以知识产权保护进行打压。

　　施耐德的并购手法。

　　只要服从战略目的，施耐德的并购策略视并购对象的不同而灵活多变，对并购对象是百般允诺，这也是其得以快速并购成功的重要原因。于是我们看到了施耐德的多种资本运作方式，如收购、绝对控股、参股，并购双方各得其所。

　　按以往经验，施耐德对并购对象采用的手法如出一辙，就是先合、后亏、再控制。以上海人民电器为例，由于按照协议人民电器在并购后不能生产新产品，企业面临困境，最后不得不用20%的股权为代价购买新产品的生产权，施耐德轻松获得了控制权。

　　另据推测，施耐德还有可能凭借强大的资金实力，在国内低压电器市场挑起价格战，这对于此前已深受价格战危害的业内企业来说不啻为灭顶之灾，那么国内低压电器大半市场便会被施耐德收入囊中，整个产业便会一蹶不振。

　　并购后的管控。

　　施耐德拥有一整套完备的并购措施和方案，包括并购过程以及并购后期的整合。无论施耐德采用什么并购方式，都试图牢牢掌握对并购对象或者合资公司经营和销售这两大控制权。首先是派驻总经理，虽然董事长会由中方担任，但董事会成员是3：3，董事长没有否决权，形同虚设，而总经理负责日常经营，获得了企业的实际经营主导，使公司进入其设计好的轨道。

　　其次是全面接管渠道，施耐德深知渠道对于电器产品的重要性，相比生产权，渠道更决定了一家企业的命脉，控制住渠道等于将中方与市场绝缘，从而大大降低对合资公司经营上的控制，而施耐德也可以通过自身的渠道整合，提升对市场的整体把控。

　　在合资公司经营上，合资公司一般都将经历数年亏损，主要方法包括以高价格采购配件、支付高额技术使用费、支付高管年薪等，后续的增资压力使得中方难以维系，从而中方股份将不断稀释直至退出。由于并购的都是行业领先企业，在取得市场的垄断地位后，施耐德就可以获得超额利润。

　　德力西之路

　　有人认为国内低压电器企业难以抵制国外巨头的打压，与其痛苦地挣扎、消亡，不如与巨头们进行合作，争取更多的主动权。也有人认为如果任由外企大肆并购，会导致民族产业失守，最终国内企业沦为外企的生产基地。孰是孰非暂且不论，先来看看德力西们并购后的前景如何。

　　看中的是优势互补。

　　用胡成中的话说，与施耐德合作，可以得到更好的技术，拥有国际化的网络。对国内低压电器企业来说，原料成本的提升使得微利时代已经到来，出口成为释放产能、规避价格战的有效途径，而国内企业在出口渠道和技术上处于绝对劣势，并且国内产品多有侵权问题，加之欧美国家大多设置了贸易壁垒，这些都成为难以逾越的障碍。

　　国内企业通过与外企的合作，虽然会受到种种限制，但如果能够摆脱被动，更好地利用合作机会，将获益匪浅，达到拓展市场和产品线、提升技术实力和管理水平的目的，这才是与外企合作时应该追求的目标。

　　而对于施耐德这些外企而言，由于管理模式不同，难以降低成本，因而寻求本地企业合作成为最经济有效的手段，同时还可以避免自建企业然后本地化的弯路。双方各取所需，难怪施耐德的并购会如此顺利。

　　防范低压电器之狼。

　　德力西在与施耐德的合资中坚持了三个原则：股权平分，打双品牌，必须在温州生产。德力西之所以设置这一底线，就是为了避免被施耐德完全控制，从而在经营、管理上保留一定的主导权。但施耐德并不会轻易放弃控制权，经验丰富的低压电器之狼会使出种种手段迫使德力西就范。

　　合资公司将负责生产德力西现有34个品类产品中产量最高的6大类产品，是低压产品中的主力部分，而合资后德力西集团将不能生产这些产品，尽管这6大类产品以德力西的品牌进入市场，但施耐德严格控制了出口权，只能在施耐德授权下通过其销售渠道出口，这等于说德力西基本放弃了最优产品的海外市场拓展权。

　　可见如果施耐德获得了合资公司的绝对控股权，德力西基本将被挤出低压电器市场。施耐德很有可能故伎重演，在合资后挑起价格战，通过打压竞争对手大幅提升合资公司的市场份额，并造成合资公司巨额亏损，从而迫使德力西出让合资公司股份。

　　德力西的管控出路。

　　当然，上面的判断是基于这么一个假设，即德力西在合资公司完全丧失话语权。而事实是德力西不仅拥有50%的股权，还破天荒地保留了销售渠道，这无疑为德力西控制合资公司增加了很重的筹码。

　　德力西要想保持对合资公司有效管控，应该从三个方面入手：首先是经营管控，在重大经营决策上确保控制，以规避对德力西集团不利的经营风险；其次是资本管控，控制价格、成本，防范合资公司的可能亏损；第三是合作者管控，充分利用制度许可向施耐德施加影响，确保双方在公司管控上平起平坐。

　　在企业融合上，需要探索新的生产和管理模式，温州模式与施耐德模式各有利弊，前者具有低成本的优势，后者则拥有较高的管理水平，但成本较高。在各有利弊的情况下应该取长补短，而不是一味“同国际接轨”，丧失自身优势而不自知。

　　正泰之路

　　正泰抵制施耐德收购的理由很充分——只拿到钱，拿不到产业。正泰对于和外国巨头的合作一向很谨慎，与施耐德前后接触了13年，和通用电气的合作也仅限于产品层面。正泰坚持自主的路或许会很艰难，但前途并非不是光明。

　　寻求更好的合作。

　　对于正泰这样将产业看得重于金钱的企业而言，同外资进行合作或许并非唯一的出路。正泰此前与通用电气进行的小范围合作就不算成功，合作开发的产品销售形势并不好。原因在于合资后成本增加，难以保持低价格，而在低压电器市场，低价格是国内企业的最大优势，就算引进了先进技术，高品质也未必能够换来能被市场接受的高价格。

　　国外巨头普遍实施的是战略并购，并购中国企业的目的是帮助其抢占国内、国际市场，因此国内企业很难奢求巨头们的恩惠，在引入先进的技术和管理的同时，也会付出高昂的代价，比如放弃原有品牌、丢掉公司控制权等等，所以与巨头的合作、尤其是公司层面的合作要慎之又慎。

　　求人不如求己，其实国内也有很好的合作机遇。柳市之所以成为“低压电器之都”，正是得益于众多的配套企业和明确的分工协作，正泰和德力西在这片沃土中茁壮成长起来。国内低压电器行业所缺的只是深层次的整合，正泰作为行业领军企业，完全有能力承担其整合的大任。

　　像施耐德一样并购。

　　并购是施耐德快速扩张的主要方式，也成就了施耐德的持续辉煌。施耐德的实践证明，在低压电器行业，并购确实是意图大发展的企业的理想选择，对于国外企业如此，对于国内企业，由于更加贴近国内市场、没有文化隔阂，在资源整合上也会更为顺利，因此并购也是正泰的重要出路。

　　正泰2005年低压电器销售额为60多亿，在全国各地的经销商多达2000多个，几乎每个县城都设有1至3家网点，稳居行业第一的位置。极高的号召力，很大的市场份额，强大的渠道，这些都为正泰的并购之路铺平了道路。

　　施耐德通过一连串的并购，实现了对高、中、低端低压电器市场的全面掌握，这无疑为其实施后续的价格策略和??来说，一直以来产品主要集中于低端市场，进入中高端市场可以大大增强对市场的控制权；更为重要的是，应该加强供应链上下游的整合，实施更为全面、深入的成本控制，同时进一步扩大渠道网络，这也将帮助正泰应对可能到来的施耐德挑起的低价风暴。