中国的钢铁业发展至今，已诞生了宝钢、武钢这样的巨型企业，很大程度上得益于中国巨大的钢铁消耗量，行业仍然存在许多问题，比如集中度不高，资源整合度较低，严重阻碍了行业的健康发展。同时，国际钢铁巨头纷纷大肆并购，并将触角伸向了中国，面对来势汹汹的对手，国内企业通过并购实现壮大，成为必然选择。

　　钢铁并购百花齐放

　　近年来国内钢铁行业的并购案数不胜数，并购的方式也是多种多样，不能简单判断孰优孰劣，但不同尝试对于钢铁业今后的并购大潮而言，未尝不是好事。

　　鞍本只求名分。

　　鞍钢和本钢联合重组后的产能一举突破3000万吨，占辽宁全省钢铁产量的2/3以上，并超越宝钢成为国内钢铁业的龙头老大，形成南北两强呼应之势。按照规划，鞍本并购将分三步走，第一步是双方联合采购、联合销售、统一报表，第二步是职工的分流、安置，第三步实现资产重组。

　　然而，鞍本的合并却没有预期顺利，双方更多的仍然是各自为阵，种种迹象表明，这起并购只是为了争夺中国钢铁第一的名分。事实上鞍本联合体有许多问题难以解决，比如体制差异，鞍钢归国家管，本钢归地方管，难以实现统一；还有就是20万职工的安置问题。

　　不难看出，企业之间的简单合并绝不是真正意义上的并购，合并是为了追求数字叠加，而并购则是两家企业实现融合，从而实现战略协同，提升集团的竞争力。

　　济莱强强联合。

　　山东的钢铁企业一直被排除在国内三大钢铁圈之外，与其等着别人来兼并，不如实施自救，因此济南钢铁和莱芜钢铁的高层对于联合表现出了很强的愿望，加上政府的大力推进，这也使得这起并购变得颇为顺利。最终的并购方案是，成立国有控股的山东钢铁集团，统管济钢和莱钢，两大集团的法人地位和股权结构均保持不变。

　　济南钢铁和莱芜钢铁分别排名国内第六和第七，这两家企业的重组可谓强强联合，被誉为“中国规模最大钢铁企业的联合”。两家企业的产能相加超过了2000万吨，一跃进入钢铁行业的三甲。由于两家企业有着各自不同的主导产品，使得联合的互补性很强。

　　接下来，新的集团还将在日照建设1000万吨的项目，那么整个集团的产能将达到3000万吨，目光直接瞄准钢铁龙头老大的位置。集团发展走上正轨后，还将陆续对山东的其它钢铁企业进行整合，从而聚合整个山东的钢铁业。

　　宝钢重在资源互补。

　　在收购邯钢未有定论之后，宝钢将并购大旗挥舞到了新疆，以30亿元现金将八一钢铁纳入旗下，从而拉开了其国内钢铁布局的序幕。

　　这是两家实力相差悬殊的企业，八一钢铁产品结构不合理，技术、管理落后，那么宝钢此次并购出于什么目的呢？最重要的原因，是八一钢铁拥有大量的铁矿石资源，并且地处欧亚大陆桥区域，在中东地区的市场开发方面拥有得天独厚的区位优势。另一个原因，是此前印度钢铁巨头米塔尔对八一钢铁的觊觎，宝钢不希望在国内市场增加这么一个强进的竞争对手。

　　“要么具有区域优势，要么拥有丰富的矿产资源，这是宝钢选择重组对象的主要标准。”宝钢如是说。宝钢接下来的并购目标也陆续浮出水面，同属华东地区的马钢在产品结构上与宝钢互补，位于广东的韶钢有助于宝钢抢占广东市场的份额，地处西北的宝钢则拥有丰富的铁矿石资源。可以清晰地看出，宝钢在并购上对于资源互补极为看重。

　　资源整合跟上

　　资源整合是钢铁企业实施并购的出发点，也是左右并购效果的决定因素。在并购成功后，并购双方的资源整合必须及时跟上，力求从量变实现质变。

　　业务高度重合的困惑。

　　由于国内钢铁业过于分散，行业龙头企业缺乏足够的市场优势，排名前15名的钢铁企业的产量之和只占全国钢铁总产量的45%，市场集中度与欧美国家相去甚远。

在这种背景下，国内钢铁企业的并购之路显然从增加产能开始，并购双方在业务上的高度重合不可避免。

　　高度的相似使得互补性有限，企业之间的整合困难重重，许多并购最终成为数量上的简单相加，并没有进行深层次的资源整合，

　　从长远看，国内钢铁行业的并购必将从追求数量到深度整合，从单一的横向联合到纵横联合兼而有之。

　　集团之间的整合之道。

　　济钢和莱钢尽管规模相近，但绝非简单的叠加，两家企业将服从新集团的统一部署，调整各自的生产布局，并以日照钢铁基地为核心，逐步将生产重心向沿海地区转移，计划到2010年使沿海钢铁产能占到全省的40%以上。之所以从内陆向沿海转移，是为了降低目前陆路上消耗的巨大运输成本，并且统一的生产基地也将使两家企业能够更好的融合。另外合并也将大大降低重复建设带来的高昂成本。

　　管控才是硬道理

　　集团管控是决定母子公司管理水平的核心因素，对于集团企业而言，只有具备了较高的管控水平，才能在并购的全过程应对自如。

　　战略管控。

　　战略管控是解决集团企业战略协同的主要解决之道，战略协同遍及企业的各个层面，对于并购也是如此。并购不应一味瞄准业务层面，更多地应该具有战略眼光。以宝钢并购八一钢铁为例，如果只是着眼于产品、市场互补，八一钢铁绝对不是宝钢的最佳选择，但宝钢看的是全局、是长远。

　　除前面提到的八一钢铁所具备的资源和区位优势外，宝钢看到了更多。由于铁矿石和航运价格上涨，国际钢铁巨头纷纷大举扩张以抢占资源和市场，并消耗成本上的增加，并购的大趋势不可阻挡。中国拥有全球最大的钢铁市场，钢铁行业又相对脆弱，低廉的进入成本使得国外巨头很容易长驱直入，从米塔尔参股华菱管线到阿赛洛重组莱钢，这种威胁已经来临，一旦外资大举进入，国内钢铁行业势必岌岌可危。

　　宝钢的战略目标是进入世界钢铁业的三甲，因而有责任推进国内钢铁业的并购，并购八一钢铁能够引领这股并购浪潮，将国内钢铁业盘活。同时，今后宝钢将日益加快国际化的步伐，对外国企业、大型企业的并购是必然选择，通过对国内企业的并购，宝钢能够积累丰富的集团管控经验，大大增强核心竞争力，从而有能力与国外巨头一争高下。

　　结构调整势在必行。

　　组织架构是决定集团管控成效的重要基础，只有与发展战略相匹配的组织架构才能帮助企业在竞争中胜出。为了配合即将到来的大规模的并购举措，宝钢着手对集团组织架构进行了大的调整。由于宝钢股份收购了集团的主业资产以及采购、销售环节，在集团并购新的钢铁子公司后，各子公司的采购、销售难以有效地统一调配，因此重新整合采购、销售势在必行。另外，宝钢还在集团之下成立了一个贸易子公司，将宝钢股份旗下的宝钢国际的钢材深加工、零部件等业务归入新公司，使集团子公司有了统一归口。今后宝钢还将成立更多的子公司，进一步理顺集团、子公司和上市公司的关系。

　　相比之下，济钢和莱钢的整合远为复杂，两家公司庞大的企业结构使得整合困难重重，日照钢铁基地的建立或许能为新集团的结构重组带来契机，但阿赛洛参股莱钢又为集团统一调整平添了许多变数。

　　跨地域的挑战。

　　尽管信息技术使得地理跨度对于企业的影响大为降低，但由于运输成本、地区文化差异、区域市场差异等因素的存在，钢铁企业仍然必须面对跨地域的挑战。宝钢并购八一钢铁被称为国内钢铁业第一次真正意义上的跨地域并购，此前武钢与柳钢虽然也是跨地域，但并非收购而只是成立合资公司，因此宝钢没有前车之鉴。

　　在实施并购之前，宝钢就已经采用输出管理的方式，将成功的管理经验复制到其它企业。这种方法固然可以解决八一钢铁的管理优化，保证其在技术应用、管理模式上与宝钢保持一致。但要真正使八一钢铁融入宝钢，实现双方更深层次的整合，宝钢还必须在八一钢铁组织架构、采购、渠道的改造上下大力气，实现八一钢铁与集团、其它子公司之间的高度战略协同，地域上的分隔无疑给实现这一目标制造了不小的障碍。

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