笔者从事企业管理咨询，在管理咨询过程中接触了国内一些比较上规模的民营企业客户。这些民营企业经过5~10年的发展，企业年销售收入上亿元，应该说企业已经度过生存期，处于“是非化”管理向“标准化、规范化、制度化”管理，即成长期向成熟期转型的阶段。这个阶段的民营企业因为已经具有一定的经济实力，企业领导者经过多年的学习和经营管理经验积累，眼界已比较开阔，能够看到企业发展和管理中的一些矛盾和问题，但对如何解决这些问题可能心有余而力不足。这时就要借助于外脑的参与，就是通过向管理咨询公司咨询达到提升企业内部管理水平的目的。

　　这个阶段的民营企业基本是一些典型的家族企业，公司规模已经比较大，老板一人在管理上有点力不从心，公司的管理表现出一定程度的混乱。笔者根据管理咨询的经验，对该阶段民营企业面临的主要管理问题总结为下列五点，这应该也是管理咨询公司承接民营企业管理咨询项目时应重点对待和分阶段解决的问题。

　　1．企业缺乏科学的战略规划。

　　大多民营企业的创业者是企业的所有者，仍担任着企业的董事长兼总裁职务。基于过去的成功经验，这些企业领导人的脑子里有一个基本清晰的发展思路，或者说是一些想法，但并没有经过科学的论证。企业的目标以及实现目标的途径和手段并不清晰，在企业内部没有形成战略共识。大部分的企业领导人认识不到，其过去的经验并不能保证企业未来的成功，仍跳不出昨天的圈子。

　　企业因缺乏科学的战略规划，更谈不上战略目标的细化和分解，没有转化为企业各位领导和员工可以执行的行动与计划，大部分员工的工作比较被动，缺乏目标和方向。同时企业计划管理工作比较差，很少有年度综合经营计划和部门月度工作计划，处于应急管理状态，领导者更多的时候像消防队员，大部分时间在处理企业内紧急而不重要的问题，而不是稳座中军帐运筹帷幄、决胜千里之外的元帅。

　　因此，进行战略规划，在企业内部统一思想，明确企业的发展方向、目标及实现企业目标的途径与手段，并制定详细的计划将战略转化为具体可操作的行动计划，是这个阶段民营企业咨询要首先解决的问题。在这一点上，咨询公司和民营企业的理解可能有分歧，民营企业可能认为我发展思路很清楚，你帮助解决我的管理问题就行了；咨询公司可能认为你战略没有经过科学规划，而管理是为实现企业战略服务的，战略决定企业资源配置的方向，“做正确的事”应比“正确地做事”更重要。这就需要管理咨询公司与民营企业的领导深入沟通，以负责任的态度确定咨询公司开展民营企业管理咨询的切入点。

　　2．企业股权单一，决策缺乏必要的约束，管理具有一定的随意性。

　　民营企业大多是家族企业，企业的股权属于创业者个人或分布在几个家族成员手里，属于创业者个人的情况更为普遍，股权结构比较单一。股权结构的单一导致企业在决策过程中很难听到不同的声音，因为“树敌的最好办法就是给他以劝告”，企业的其他领导不愿意与老板的意见相左以引起他的不快。这样就很危险，老板头脑发热的时候，又缺乏战略指导，可能盲目投资或扩大规模，又不经过科学论证分析，企业的决策风险就非常大，史玉柱的巨人脑黄金失败就是一个非常典型的离子。另一个案例如一个做保健品的民营企业老板，在其他企业领导都不知情的情况下，购买了一个和自己业务一点都没关系的机械厂，而这个企业可能因为对饮用水源的污染属于关停行列。

　　民营企业对股权问题很敏感，我们咨询公司要帮助企业建立完善决策管理程序，并建议企业领导人决策时多征求企业外部专家和专业人士的意见，逐步吸收骨干员工入股和引入外部战略合作投资伙伴，使董事会中有不同的声音。

　　民营企业管理的随意性的另一个表现是老板在企业内拥有至高无上的地位，可以说是企业的皇帝，他可以随时以自己的好恶解雇企业的员工，员工工作缺乏安全感，临时心态严重。

这个问题的解决要规范企业人事管理制度，并要转变企业领导观念，树立“以人为本”的管理思想。

　　3．企业组织结构分工不明确，部门职责和岗位职责不清。

　　民营企业发展到上亿元的规模，许多企业都成立了集团公司，但由于缺乏战略的指导，集团公司与子分公司，集团公司的职能部门与子分公司的关系等的定位不清晰。同时，在企业组织结构的设计上具有一定的盲目性，存在管理职能缺项，一般可能弱化企业产品质量管理、技术管理和安全管理等职能。

　　由于部门间分工不明确，组织结构调整频繁，企业一般没有详细的部门和岗位职责说明书，也没有正式的工作流程，员工只是按照惯例和领导的安排完成日常工作。

　　另一个表现是管理高度集权，任何事情都有老板来定，企业工作效率低下，员工等待观望思想严重，士气低落。

　　因此，管理咨询公司要帮助民营企业提高企业的管理水平，加强组织建设、制度管理，明确部门和岗位职责、关键工作流程，结束职责不清、计划性差的管理混乱局面。而这也是许多民营企业聘请管理咨询公司的最初动机。

　　4．企业绩效管理工作开展不力。

　　由于缺乏明确的部门职责和岗位职责，工作没有计划，企业的绩效管理工作无以开展。因为缺乏系统的评价标准，形成了干好干坏一个样，干活多反而错误更多的“鞭打快牛”现象。绩效管理工作开展不力，员工的职位晋升、薪酬晋升管理缺乏科学的依据，完全凭企业老板的印象。在企业内部没有形成绩效导向的企业文化，企业薪酬管理的内部公平问题突出，员工怨气上升，影响了工作积极性并造成部分优秀人才流失。

　　因此，在完成组织建设的前提下，管理咨询公司要借助科学、现代的人力资源管理工具和方法，帮助民营企业提高人力资源管理水平，建立适合企业现状、简单、易操作、又反映了员工关键工作业绩的绩效管理制度，以及同绩效考核相结合的薪酬管理制度。通过人力资源管理提升，解决企业用好人才、留住人才的激励问题，结束员工薪酬老板一人说了算、内部公平性差、人心涣散的局面。

　　5．企业文化缺乏引导和建设。

　　由于民营企业老板的自身文化程度不高，对企业文化的重要性更是认识不足，因此对企业文化缺乏引导和建设，企业自身发展过程中自然形成的文化具有很多消极的因素，在企业内部没有形成统一的价值观。例如：某个民营企业，企业老板有重点培养本地员工（本地员工只局限于企业所在的县或区）的意识，这种思想在企业内具有传染性，本地员工也形成狭隘的排外思想。这样，企业老板对外地员工，以及外地员工与本地员工之间缺乏必要的信任，外地员工只能“埋头做事、低头做人”，或选择离开企业，而企业急需的技术人才与技术工人多来自外地区。在国际化、全球化的今天，这种狭隘的小农意识是十分有害的，将极大地影响了企业的发展。

　　大部分员工认为企业属于老板个人，而看不到企业与自己、企业和社会的联系，不能在心态上与企业休戚相关。企业也不重视模范员工的榜样宣传，缺乏集体活动或重大事件宣传。在这些民营企业的工作生活就像一潭死水，员工士气不高，企业凝聚力差。

　　开展企业文化建设也是许多民营企业领导意识到的咨询需求，这就需要管理咨询公司帮助这些民营企业进行总结和升华，形成统一的企业理念，包括企业使命、价值观、经营理念、人才理念等，并提出企业文化建设实施的行动计划及措施建议。当然，我们要提醒民营企业领导，企业文化建设并不是精神麻醉与欺骗，企业领导者也要将这些思想融入到自己的一言一行和日常经营管理工作中去，只有领导者做到了，企业员工才能做到，领导者行为是塑造企业文化的首要力量。

　　 以上是笔者根据诸多的民营企业管理咨询经验，总结出的民营企业管理咨询中的客户需求，主要集中在企业的发展战略规划、组织建设、人力资源管理和企业文化建设方面。

当然，民营企业管理观念的转变和管理水平的提升并不能一蹴而就，需要管理咨询公司和民营企业的各级领导共同努力，分阶段、分步骤予以改善提高。民营企业借助管理咨询，关键是要通过向咨询公司学习和咨询公司的知识转移，达到转变企业领导思想观念和培育企业自己的管理人才的目的，造就企业自我管理提升的能力。