·专业水准

    ·顾客理解和激情

    ·士气和动力

    专业水准

    拿家居市场为例。在家居装饰零售市场，专业知识和友好的顾客服务导向是至关重要的因素。HomeDepot公司的早期发展主要归功于他们的员工培训和扎实的知识基础(他们通常招聘那些富有经验的熟练工人)。但是，后来，HomeDepot在他们增大了兼职人员的比例，并且着重于新店扩张的同时，忽视了对新员工进行适当的培训。华盛顿区一次调查显示：顾客的满意率从90年代早期的67%下降到了最近的33%。HomeDepot的销售下降了6%，并且按照预期在2003年早期还要下降2%-4%。相反，另一家家居装饰零售商Lowes公司的销售却在不断地攀升，并且预计同期增长2%-4%。这种情况在许多企业的发展中都能够看得到，对员工培训、士气和报酬不够重视往往会造成不好的后果。如果HomeDepot不解决员工技能这一基本问题，不可否认，他们的业绩还将继续下滑。

    虚拟组织中员工的专门技能

    在虚拟环境中，专业水准已不再仅仅局限于自己的员工。企业与客户的联系往往要通过你的贸易伙伴。客户服务也需要借助第三方来完成。产品的交付、安装和服务通常都是由独立的服务商或第三方服务网络提供支持。产品通过渠道伙伴完成销售。贸易伙伴的员工的专业水准如同自己员工的专业技能一样，对企业的成功都至关重要。合作伙伴关系必须包括贸易伙伴之间在培训投资和员工招聘等方面的协力合作。如果你的贸易伙伴不能满足顾客的需求，那么同样你也是失败的。

    了解顾客

    伟大的企业是由那些对客户和市场有深刻了解的员工创造的。当员工站在顾客立场说话、了解并且能够感知顾客的困扰，确切地了解顾客最看重产品和服务的哪些方面时，他们就成为提高企业绩效的有力推动因素。通过培训、招聘和每项沟通活动向组织和员工灌输以客户为中心的思想是企业管理团队的首要责任。

    了解虚拟组织中的客户

    在虚拟供应链中，“以客户为中心”的思想在以微妙而重要的方式发生改变。一个企业通常只是一个企业团体中的成员之一，为供应链下游不同的客户提供服务。企业的雇员不仅要了解他们的直接客户，还要了解最终的顾客或消费者。在达成共同的愿景、以及对终端客户一致认同的基础上，贸易伙伴之间的联合也日益增多。选择企业加入这些合作伙伴关系将取决于它的员工对终端客户和市场的了解。

    员工士气

    当然，你的管理团队对你客户和渠道伙伴的员工士气并没有直接的责任。如今，如果他们的士气受挫，那么对你产生的影响比以往任何时候都大。如果他们销售不畅，那么你的产品销售也会受阻。奖金计划、激励，以及渠道伙伴员工对你的产品的信心和热情将有助于企业绩效的提升。

    供应链上的地位

    无疑，如果不能在供应链和市场上进行准确地定位，企业绩效就无从谈起。拥有强势地位的企业往往能够获得更多的经营优势——销售更容易、利润更高、合同条款更有利、货架空间更充裕、进货价格更低、供应商对您所提出的要求更加依从。这种趋势将呈螺旋状发展，强者愈强。

    市场营销和销售品牌的市场认知程度和优势能够推动产品的销售，并能够提高市场营销活动的效果。

    利润空间强势品牌能够赢得更有利的价格。强势企业能从供应商那里获得更低的原料报价。

    供应商依从在包装、物流、IT等领域，供应商更倾向于遵从市场领导者所制定的标准。

    合同条款与客户和供应商谈判时都能赢得更有利的合同条件。

    透明度、货架空间、促销强势品牌能够获得更大的货架空间、更多的推广促销机会。

    企业联盟所有企业都更渴望并且愿意与那些在供应链上处于强势地位的企业建立企业联盟。

    强势企业的绩效优势

    虽然处于弱势的企业往往认为获得同样的经营优势是一种奢望，但是他们应当进行新的思考：一个企业可以通过提升他们在供应链上的地位来获得经营上的优势。如今著名的企业如Dell、沃尔玛，正是通过供应链管理的提升，从一个弱势企业转变为市场的领导者。微软与IBM，DOS与Windows之间，也如狼与狮子在动物链上的博杀，故事的结局是狮子必须转换地盘。企业可以通过以下方法来提升在供应链上的地位：

    ·品牌——改进顾客对产品的认知和偏爱。

    ·独特价值——注重差异化，提供人人都想要，但其他企业又不能提供的产品或服务。

    ·市场份额——这可能意味着要牺牲其他经营目标，直到获得预期的目标市场份额。

    品牌优势

    强大品牌的例子如Intel和AMD，都生产个人电脑处理器。Intel的毛利率在50%-60%之间。而AMD的毛利率通常在30%-35%。这一差别很大程度上归因于Intel的品牌优势及其在供应链上的强势地位。“Intelinside”(abigstoryaboutsupplychain)依然是消费者期待的产品。

    虚拟组织中的品牌优势

    强势并不只是意味着规模。一家小公司可能拥有非常强大的品牌，独特、高价值的核心能力，知识产权，或其他的关键资源。一家专门提供个性化半导体芯片的小制造商就拥有独特的、高价值的技术。当他与客户谈判时，这些就是他们的砝码。和大多数供应商不同，他们不需要为客户做VMI。他们的绩效优势来源于加强对多个客户网点的分散库存的有效管理，来缩短2-3周的库存成本。

    市场份额

    Wal-Mart的超大规模是他们强势地位的基础。供应商不得不遵循他们所提出的种种苛刻要求，也不得不接受他们持续的削价政策。这就是Wal-Mart低成本和高绩效。当然，获得和维持这种优势的背后故事就更加复杂。

    虚拟组织中的市场份额

    令人更感兴趣的故事是虚拟组织能带来什么。它给市场的定义和规模的含义带来什么转变？它是如何创造重量级的企业？利丰的案例已经成为经典。温州的企业正在创造经典，尽管关于他们的案例还必须在供应链理论的基础之上加以研究和推广。

    企业需要在经营模式方面进行创新，在减少制造、配送、库存方面投入的同时，获得强大的市场地位和市场份额。

    企业需要在经营模式方面进行创新，在减少制造、配送、库存方面投入的同时，获得强大的市场地位和市场份额。

    第三章：供应链实践和管理政策对绩效的影响

    一个企业的客户政策(正式的和非正式的)直接影响到客户的服务体验，并对供应链产生直接的效应。为了保留客户、提高绩效，成功的企业都拥有鼓励员工创新和提高员工创造性的政策。

    客户沟通政策

    客户沟通政策非常重要，它们直接影响着顾客体验。拥有“伴随顾客一生”理念的零售商Nordstroms，他们在提高客户满意度方面给了员工令人难以置信的决策权；如果顾客想要的大小/颜色的产品没有了，那么Talbots会半价向他提供该产品的替代品；如果缺货产品在其他任何店铺有货，SAKS会立刻告诉您次日便可交货，并且您不需要支付任何额外的费用。为此他们赢得了顾客的忠诚。面向客户的政策能帮助这些企业维持并扩大了自己的市场份额，长期来看，也会获得更多的利润。

    服务(包括保修)政策，以及服务部门的执行质量在客户购买决策中变得越来越重要。当前，一些企业过度强调客户服务方面的成本削减已经导致“热线繁忙”，当我们试图维修产品或者有问题需要咨询的时候，大多数人都经历过这种情况。直接、快速的自助式服务很少见，并且，专家帮助平台的支持人员更少(下表是一个客户呼叫中心的最佳实践范例，您可以进行对照)。客户服务已经成为影响顾客购买和满意度的重要因素，它为那些深谙此道的企业提供占领市场的机会。

    CallCenter高绩效服务政策范例：

    1.一分钟内解决客户的所有问题。

    2.尽可能在客户的第一次电话就问题解决。

    3.不能让客户感觉服务代表急于挂断的电话。

    4.需要客户等待时，不要超过3分钟。

    5.服务跟踪电话必须由公司负责，而不是由顾客完成。

    服务政策的制定原则是：简单、容易理解、能够记住。

    供应商沟通政策

    供应商沟通政策决策必须考虑其对整个供应链绩效的影响，而不仅仅是企业自身的绩效。例如，VMI(VendorManagedInventory)降低了购买方的库存水平、提高现金周转速度、以及缩短补货提前期，因此就减少了运营成本。然而，购买方所甩掉的这些库存和现金负担却转嫁到供应商身上，他们必须负责节点上的库存控制、盘点、检查，因此运作成本剧增。短期内，购买方或许能够从供应商身上挤出更多的利润，但是，从长远看，这些成本很可能又返还到他们身上，供应商也会变得越来越聪明，他们会根据成本来衡量应有的服务水平和产品质量。

    通过供应商沟通政策来改善整个供应链绩效有许多不同的途径，例如，与您的供应网络共享市场预测信息，使供应商能更快地了解到市场条件的变化和需求的不稳定性，并快速地做出响应，帮助他们降低库存水平。

    技术的作用

    许多管理政策只有通过适当的技术才得以执行。例如，Staples对缺货所采取的政策就要求系统能够为任何商店、任何售货员提供即时、具体定位、库存分布、以及发送产品的信息支持。实施基于盈利性的客户政策则要求系统具有强大的成本计算能力(例如，基于活动的成本计算)。企业只有借助诸如RFID/条形码/数据收集系统才能以更加经济的方式来跟踪产品，实施客户的即时信息服务政策。新技术在政策发展中的应用也是保持竞争力的关键。

    小结

    供应链正在改变企业的游戏规则。企业必须放开眼光，寻找适合自己的绩效优势。通过有创造性的、大胆的管理创新，在这场新的博弈中获胜。一个企业的政策是自身理念、战略和文化的切实、具体表现。从本质上讲，他们给予企业一种自我认同的方式。政策的选择能够决定企业的未来——决定企业将成为一个迟钝的、官僚作风严重的团队，还是一个生机勃勃的、灵敏快捷的团队。