过去几十年来，企业都非常关注培养业务单元和职能部门的强力领导者，让其对组织的某一方面负责并取得良好结果，却没有对一个更为重要的挑战给予足够的重视：培养能够从全局的角度看企业整体发展的领导者！

    1980年代以来，主流观点是，卓越组织都是高度分权的，在理论上这能够更为快捷地对客户做出反应。但当企业的各个业务单元日益自治时，就可能由于负责这些业务单元领导者的离开或个人行为造成组织文化的紊乱。美国数据设备公司和宝丽莱公司就是最好例证。这些企业曾经是技术型产品的主流，但自治主义推动他们逐渐向简单迎合客户大众需求的产品转型。当其他组织开发出更新的技术时，这二个巨头的产品不再有竞争力，客户随之流失。

    1990年代中期，大陆股份是世界上规模位居第四的轮胎生产制造商，在欧洲有着无可代替的地位。但在激烈的市场竞争中，日益压缩的利润空间使公司的利润率越来越低。刚上任的CEO冯格伦伯格深知，全球化进程将使诸如大陆股份这样的区域公司陷入困境。冯格伦伯格和50名公司层级的领导团队成员决定将大陆股份从一个欧洲轮胎制造商转变为一个全球汽车制造商的一级供应商。建立跨国战略联盟及并购是实现这个目标的关键。

    但大陆公司面临很大的障碍：之前的发展并没有借助合作或收购，领导层缺乏执行新战略方向的意识及技巧。冯格伦伯格决定开展大规模的团队建设及能力构建工作，而这与他的个人风格是相冲突的。他放弃了自己一贯的个人风格，督促公司层级的领导团队积极参与到公开对话中，讨论如何解决公司面临的挑战。

    领导团队同时紧锣密鼓地解决一些实际问题，学习如何建立跨国合作关系、怎样并购、怎样超越文化差异开展工作并学会领导跨国项目团队，引进了一些有能力的新的管理人员，解聘了一些不愿意或不能适应变革的暮气沉沉的管理人员。

    两年之内，大陆公司实现了当初制定的目标：成功完成对ITT汽车等几项重要并购、成功在印尼和东欧完成一系列跨国投资、持续提高轮胎品质。变革成功的一个重要因素是领导者改变了他们的下属——业务与职能部门领导者狭隘的眼光，让他们把注意力放在做那些对企业整体及客户都非常需要的事情上。

    缓解紧张压力。高管人员为了保持企业的竞争力，经常会在组织内宣扬管理变革与发展的重要性。但在实际中，公司对变革并不感冒，毫不例外地把注意力集中到成本控制而不是公司成长。

    几年前，一个坚持对员工实行终身雇佣制的制造商发现了一个与其成长战略非常适合的并购机会。但要实现这笔交易的预期效益，必须在达成协议后削减10000个工作岗位。一直密切关注交易的分析师认为在这家企业的家长式管理风格下，如果事先没有大幅削减成本，交易就无法为企业创造效益。

    显然，公司高层在构建战略能力时，往往要在这二者之间保持平衡：既要为企业规划未来的愿景，又要确保现在所做出的重大决策能够满足现有客户的需求。对这家制造商而言，长远战略的成功在某种程度上依赖于短期内的成本及岗位削减——这与公司一直坚持的企业文化相背离。最后，这家公司通过正常的岗位损耗，削减了5000名雇员，赢得了分析师对收购的认同，也避免了公司股价受到严重冲击。同时创立了新职位介绍中心帮助被解聘的员工寻找新工作。

    整合组织。在商学院的教材与论文中，我们都会发现，领导者的角色是多方面的。一些强调领导者为组织提供目标的重要性，一些则认为领导者组建文化或激励创新与发展的不可或缺性。系统地分析公司层级领导者在整合组织中的技巧可以总结为5M管理：价值（meaning）、理念（mindset）、动员（mobilization）、评估（measurement）、结构重组（mechanismsforrenewal）。卓越的公司层级领导者在管理五个流程方面非常娴熟，从而能够全面整合组织。

    2002年，加拿大皇家金融集团在其战略重点清单中添加了一项新的大举措：对组织进行重组，计划转型为一个能给所有客户的金融需求提供综合解决方案的企业。CEO戈登·尼克松将这一重大举措形容为“实现跨平台的杠杆作用”。而要将新战略变为现实，必须对组织进行整合。尼克松召集了由125名高层领导组成的公司集团委员会，寻求他们的帮助。

    但一个严酷的现实是：公司高管对企业的跨平台战略举措没有形成一致意见，也对其能否在整个公司内运作起来存有疑问。高管团队针对这个挑战，集思广益，诠释了这个概念。接着，高管团队调整了公司的文化理念，清楚地阐明了为实施新战略企业必须改变哪些行为。也就是首先，管理团队本身必须做出改变，从原来过于追求个人表现的高效执行的形象向跨部门动员资源的角色转变；其次，必须放弃公司几十年来坚持的浓厚的业务单元导向式企业文化。

    不到一年时间，RBC的领导团队重组了企业的战略、绩效与人才管理流程，改变了业务部门之间的关联，改变了RBC的能力、文化及理念，使其向关注客户的综合解决方案转变。

    因此，企业的高级领导层必须打破这种文化模式。彭明盛就任IBM新董事会主席及CEO一职后，所做的第一项工作是将IBM的公司领导集团（Group）易名为公司领导团队（Team）。这听起来无足轻重，但这个微小的变动发出了清晰的信息：奖励个人独立贡献者、推崇个人英雄式领导者的IBM文化正走向尽头，将被强调团队协作的文化所取代。

    第二个障碍是片面强调专业化。能力发展是企业领导力培养的基石，资质框架说明了企业战略是怎样与组织特定的能力需求联结的，执行战略所需要的领导力技巧与行为有哪些等。

    然而，资质结构在为理解领导力发展需求提供一个锚的同时，也使企业过于倚重个人发展而不是团队发展。这使个人培养无法拓宽眼界，将公司视为一个相互关联的整体。而公司面临的诸多挑战，却不是某一领域的专家或在某一业务团队取得了成功的人就能解决的。除此以外，对个人才能的过分倚重往往驱使个人更为关注加强自己的专长，而不是拓展更多的能力去迎接新挑战。

    第三个障碍是鼓励局部成就，忽略企业总体成功。大多数公司的报酬体系与组织的战略目标相反，往往喜欢奖励那些以牺牲公司成功的代价而赢得的个别业务单元的成就。可以想象，一个是有关企业整体利益的理论宣言，一个是鼓励业务单元绩效的强力的激励机制，哪一个对员工更有影响力？对于多年来一直以领导业务单元获得卓越绩效而受嘉奖的领导者来说，要自然而然地转变为公司层级的领导者，困难可想而知。