宁波市在网上公布了一份已进入股票发行上市辅导期的公司名单，在这份名单上，你会发现一家名为“宁波三星科技股份”的准上市公司名列其中，郑坚江是其法人代表。
自2000年开始，中国家电业进入整体不景气状态，原来被认为中国最具竞争力、最成熟的行业似乎是不战自败。但一不留神，从空调领域又杀出一匹叫三星奥克斯的大黑马。完全是依靠企业自身的积累，几年的时间就做到全国前六名的位置，让人刮目相看。
来到位于宁波的三星奥克斯集团，探究其成功的经验，最大的感受是三星奥克斯是一家浙江企业，但又不完全像传统的浙江企业……
三星有别于传统的浙江企业，为什么这样讲呢？
精明、务实、艰苦奋斗是浙江企业的传家宝，这也无疑是三星奥克斯成功的一个重要原因，就像三星董事长郑坚江先生在“有多大胸怀成就多大的事业”后面补充上一句话———“有多大的精明成就多大的事业”。但是笔者认为，精明务实也往往是阻碍许多浙江民营企业进一步发展的一个瓶颈，就像联想的一句名言所概括的道路———小企业做事，大企业做人。如果还只是盯住钱，那么视野自然会受到局限。在奥克斯感受最明显的是这里健全的管理制度和充满活力的企业文化，这是具有大心胸和大精明才能做得到的。在中国的理论界和证监会一直为期权鼓噪时，三星内部一种名为爱心奖的准期权制度已经执行起来并已见到了效果，董事长兼总裁郑坚江将这些概括为一句话，“有钱大家赚”。但在三星，每一级干部都有一个被量化的额度，在此范围内允许你犯错误，而且，年终时如果额度很小，还要对你进行考核，看你是否保守了。三星有一系列类似的管理创新思路。做到这一点，有人说是郑坚江善于换位思考，但笔者认为换位的关键在于到位。这些绝不是精明能够二字涵盖的。
勤奋应该说是三星奥克斯成功的另一个原因。郑坚江对制造业情有独钟，一有空，郑坚江喜欢到车间里转一转，甚至许多会议都被安排到车间现场处理。在生产一线打拼琢磨，对于产业方向的判断自然就更为精准。其实，这种准确来自于勤奋。
当15年前三星从一家电表配件厂起步时，全国最大的电表厂规模是他们的500倍，7年前进入空调领域时，全国最大的空调企业是他们的1000倍，但现在电能表方面三星早就成为全国的老大，空调业务跻身全国前几位。这些完全来自企业的自身积累。我们有理由相信，三星奥克斯代表着中国企业的一种发展方向。
■家电业新思路
记者：“奥克斯”空调作为近年来国内家电业的一匹黑马，是怎么杀出来的？1994年起你们已经进入空调行业，为何到去年才“火”起来？浙江家电企业以三星奥克斯为代表，从做零配件起家已有了很多的积累，能否形成与广东、山东相抗衡的局面？
郑坚江：先做，后说；多做，少说。这是我们的一贯风格。其实“奥克斯”品牌早在7年前就已面世，为什么以前没有突出的表现呢？这与我们自身的经济实力、品牌定位和经营理念是密不可分的。前几年，奥克斯的规模很小，要想拿出几个亿的资金去做品牌和影响市场，是很不现实的；另一方面，我们的目标是要做优质平价的“民”牌空调，而根据中国传统的消费习惯，总认为只有价格高昂以及国外制造的空调才代表着高质量，所以要让国人接受“民”牌空调需要时间。同时，奥克斯的品牌定位也决定了我们所作的每一项决策都非常务实，不冒失、不浮躁。比如我们在广告费的投入上一向精打细算，讲究投放效果，强调“看得见、摸得着、把握得住”。由于我们以往在电视、报纸上露面不多，使得许多人多年来都不怎么注意到奥克斯。但在技改投入和营销网络的建设上我们却从来不惜代价：目前，奥克斯已拥有了省级企业工程技术中心，研发实力达到同行领先，并在意大利开设总代理。做企业好比造高楼，造的楼层越高，底下的功夫就需花得越多。在家电这个竞争舞台上，不乏后来居上的成功例子。我认为奥克斯以前默默无闻的努力，都是在为造高楼做奠基工作。
记者：近年来家电业普遍不景气，但奥克斯却迅速崛起。你们是否抓住了外部环境等方面新变化的机遇？
郑坚江：一个成功企业的发展过程中，总离不开机遇的惠顾。尤其在市场经济的初级阶段，机遇尤为重要。然而到了今天，在相当成熟的市场环境下，竞争日益白热化的空调行业，技术的差异越来越小，老百姓的消费心态越来越理智，不再像过去那样盲目、迷信地从外在的名声来看待品牌，而是用一种实际、客观的心态去认识品牌的真正内涵，并做出明智的购买选择。奥克斯的崛起，关键就在于我们确立了与外部客观背景、市场形势相吻合的营销策略，并认准了空调的消费群体将越来越广泛，其价值将越来越实用化，将由最初的奢侈品变为日常生活用品。所以我们提出了做中国老百姓买得起的“民牌”空调这么一个理念，并在性能价格比方面进行客观合理的把握。我们一开始就打出了“让利不让市场”的旗帜，在同等性能下，奥克斯的价格比其它品牌低20％－30％，每年让利一个亿以上，贴合大众消费观念，“得民心者占市场”。奥克斯知道老百姓想什么、最需要什么，并按照这么一个趋势去做。2001年全国20家免检产品中，价位最低的就是奥克斯。对于一件大众消费品而言，空调也如汽车一样，不是价格贵的就是性能最好的。这也正是奥克斯能够在家电业普遍不景气的背景下，取得突出业绩的主要因素。
■智能化芯片
记者：制造业与管理具有天生的联系，这就是你喜欢本田宗一郎的原因。从对机器的特别感兴趣，到对人、企业的整个制度的管理能够做到很到位，你是怎么的像了解机器性能一样对人进行管理，尤其在企业组织不断膨胀的时候？
郑坚江：管理是经济社会中一切资源全方位整合、文化智慧综合性结晶的一门学问，是经过漫长的实践摸索和痛苦的磨砺，得到规范固化并一致认同的思想理念。管理的最大特点就是要克服最高决策者自身的经验办事、权威办事、性情化办事的缺陷，这就需要自身的突破和规范。从创业之初的七、八个人发展到今天的8500人，三星成长的历程实际上也是一个磨炼管理的过程。企业很小时，管理的责任集中在少数几个人身上。然而当企业壮大了，则必须对老一套管理方式进行变革再造，如同制造业必须永远坚持科技进步一样。我们对于企业管理，始终抱着一种与时俱进、不断自我超越的精神，本着务实高效原则进行创新和定位，最终形成了以经济价值规律为刚性平台，以有理服从原则为柔性理念，将严密性和开放性有机统一，并强调效率为中心的管理特色。
记者：这就是你们提炼出来的：一切按经济价值规律办事，一切按有理服从原则办事，一个以提高效率为中心的企业风格。作为三星企业管理的总方针，它应如何解读。
郑坚江：管理的权威和生命力体现在务实性，追求有形的、符合客观实际需要的东西。所以，我们把经济利益原则和有理服从原则作为一个杠杆的两端，围绕效率这个中心点，不断地进行调节和平衡，使之处于最佳状态。尤其是有理服从原则，是企业管理境界的提升，是一个管理者的自我超越。企业规模大了，老总不能只是高高在上，更要提倡有理服从，提倡换位思考。所以，在三星，“平等论”成为管理中的一个思想，领导其实也是学生，他的思想理念、说话做事都会有人去体会评判，他的决定是否得到人们诚心诚意的服从，就是群众在给他打分。同样，下属提的问题如何解答处理，其实就是“学生”在给“老师”“做答卷”，结果当然是人人心中有杆秤。另一方面，员工也要换位思考，我们一直提倡，不会犯错误的同志不是好同志。做任何事情都要敢于提出个人主见，大胆行使权力，要敢于拿出自己的观点来讨论改进，获得最好的解决办法。这是有理服从的内涵所在。而有理服从的最高境界，就是要突出变人治为法治的管理思想，强调制度的严密规范，三星集团任何一条制度，都有非常强的可操作性。我们称制度为“流水线”，其好坏直接影响到产品的质量。工人以生产为主，而管理者则以设计制造“工作”用的“流水线”为主，制度的框架定位是否准确、实用、超前，好比是造产品的流水线是否高效先进，设计制造得好坏，能否将复杂工序改变为简单工序，减少环节，高度浓缩，使好的制度犹如一个智能化集成芯片，这就是管理者的水平。在制度讨论修改时，大家畅所欲言、大胆提出不同意见观点，不断切磋磨合，而一旦确定下来了，就必须进行固化，坚决服从。
管理必须体现高效快捷的风格。作为企业的最高管理者，我一直倡导创造性地使用一些超前实用的管理工具，好的工具能提高效率，省却很多环节的用人浪费。我们一直提倡省一个人创造10万元钱，省一个环节创造1万元钱的概念。过去造空调，一个人一天造一台，现在500人一天造1万台也不吃力，原因就是将生产复杂环节简单化，变成流水线。按此原理，我们总结提炼出了《会议纪要》、《承诺书》、《工作联系单》等一系列管理工具成为公司管理活动中的良好工具。最近我们又投资2500万元上ERP项目，就是为了适应管理现代化要求，借助科学管理工具来解决管理上的问题，进而建立一套现代化的管理制度。我是这么理解的，所以提出来企业管理理念的效率观：“时间就是金”、“富翁贫民论”———今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后就是贫民。管理的目标就是要营造“人人当家做主，效率就是回报；人人平等原则，工作就是娱乐”的企业氛围，就是要使信息流、资金流、工作流得到有机的结合，得到最有效的运行。这样才能使企业天天进步，不断超越对手，永远走在竞争的前沿。
■不是家族企业的兄弟企业
记者：副总裁郑江是你的弟弟，在企业内地位重要。我想，外人会据此认为你们是一个家族企业，这种现象在浙江企业界还是比较普遍的。
郑坚江：我始终坚持这样一个观点，如果亲戚朋友有才有德的话，1100万不算多，亲戚朋友无能无才一个也不能留。我的弟弟是一个难得的人才，所以我把他放在集团公司副总裁和销售公司老总的位置上。而我的小舅子，他现在还在公司里面管宿舍。从这两个不同的例子，就充分体现了我的思想理念。一个企业成为一个家族的企业是不好的，也不能够完全认为一个家族性的企业是不好的，关键要体现一个才能、道德品质的问题。我认为我的亲弟弟，他就有能力、有道德品质能够胜任这个工作。我就要去给他更大的权力。分公司的老总、科技公司的主任、变压器老总都不是我的亲戚。外人看起来香饽饽的一些对外部门，供应部、设备采购部、基建部、广告部都没有我的亲戚，公司的理念就是惟才是用。
记者：兄弟两人是如何实现一加一大于二，如何把两人的企业变成大家的企业呢？
郑坚江：在我们企业内部，下级必须服从上级，而且体现有理服从。我作为最高决策者，我的弟弟是在我的领导之下。但是我们之所以手握手地站在一起，是因为我们有共同的价值观。一个人的能力是有限的，只有两个人，甚至于多个人，我们才能抗风浪。我们企业的不断扩大和发展，我们正在大力吸纳来自五湖四海的社会精英。我一直认为，有多大的胸怀能做多大的事情，更重要的是，有多少的精明，才能够成就多少的事业。如果缺乏精明，事业可能有做大的一天，消失的也会很快。我希望积累大家的优秀智慧，并通过上市和组建股份公司，让更多的志同道合者参与其中、共享收益。企业是一块“蛋糕”，有能力有贡献的人都可以将其做大，并最终分而食之。经济利益共同体的游戏规则，有理服从的规则，在三星集团，每个人都遵守着，是我的弟弟乃至大家所认同的一个共同的东西。以此形成一种优势互补，一加一大于二的“多赢”格局。
■爱心，兑现的期权
记者：你曾说过，公司发红包时你最头疼，我想原因是无法精确地考评每个人的贡献，但是，三星的激励制度还是很有特点的，如爱心奖。在企业这个蛋糕迅速做大的过程中，如何分好蛋糕呢？
郑坚江：企业越来越大的过程中，会出现新的问题。企业内的红包问题，我早几年就已经提出来了，经济价值规律的本质就是听钱的话，发红包要讲究透明化，讲求付出就有回报，有机地平衡。在这个上面，我们企业有一个实施自我价值的平台。例如各分厂，都以经济指标为中心，创造了多少经济价值，钱就是一个明确的标准，是你奋斗、努力的一个目标。我想要给大家一个平台，让大家体会到，实现价值靠自己，这就是大家所追求的一个理念。但是具体的执行中要合理，准确。爱心奖有点儿像美国的期权，是企业的一种超前实践。现在许多的企业都提出利益共同体的概念，但目前国内的法律法规还不够完善，操作起来非常难。我们的爱心奖就是解决这么一个问题的，企业把未来的钱让你现在先看到了，从某种角度看，含有“诚信立业”的信誉成分。这个钱就像一个承诺，爱心奖要等5年以后才给，但是5年肯定给属于你的20万元、50万元。由此，大家的利益就在一起了，而且建立起大家对企业的信心，如果你离开公司，这20万元或50万元就没有了。这样给优秀人才的价值予以承认，也间接避免人才跑到竞争对手那里去。另外，爱心奖也要有可操作性，原来我们提出每年兑付10％，但在去年，我们一次性兑付了，规定5万元年薪以上的员工全部可以向公司免息贷款买车，有爱心奖的可以提前兑付，这样等于把汽车送给你了。另外，我本人鼓励把爱心奖的钱用到消费里面去，用到与我们企业追求相一致的东西上去。因为预支了爱心奖，反之来说对你是一种压力，用掉了以后就会想法动脑筋、去更多的赚钱。这样形成一个正面的激励，促使人将创造才能投入到推动企业发展的事业中去，最后企业也就成了大家的、社会的企业。 |
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