谢宏用了十四年时间搭建起一个年营收10亿的婴童产业王国，并且计划在5年内将其企业放大十倍。这位前大学教师和哲学爱好者相信：思维方式决定企业战略。
1992年秋天，当一名26岁的浙江青年带着一罐婴儿米粉敲响他家门的时候，德国商人莱因哈特。科尔还从未想过他会在中国扮演一位天使投资人的角色。
这个名叫谢宏的年轻教员是当时席卷中国的“下海”潮中的一员：他刚刚借债收购了一家濒临倒闭的乡镇饼干厂，他希望用其来生产自己研制的婴儿配方米粉，但是手头资金告磬。
而谢宏的老师恰好是科尔中国夫人的同学，于是就有了第一次见面。事实上，科尔很快被这个年轻人的胆量和他对哲学思辨的兴趣所吸引（众所周知，哲学也是德国人最出名的爱好），谢宏甚至为他的新产品取了一个颇具存在主义意味的英文名字——BEINGMATE（中文直译为“生命伴侣”），科尔同意投资10万美元认购这家小企业的30％股份。1992年11月11日，中德合资杭州贝因美食品有限公司成立。
十四年后，谢宏建立起了一个中国最大的婴童产品企业，而尽管科尔的股份此后不断稀释，但他每年仍会拿到10％的固定投资回报。
这看起来是一个完美的创业故事，但显然不是谢宏所要讲述的全部。他的企业曾经最长有十个月发不出工资，他的产品曾经被人恐吓投毒。“你知道吗？做企业永远都是如履薄冰，就像走钢丝一样，一不小心就会掉下深渊。”他非常严肃地看着记者，几乎是一字一顿地说出来。
从2001年到现在，谢宏一直睡在办公室里，他还没有剩余精力去学打高尔夫什么的。贝因美的目标是在5年内做到娃哈哈今天的规模。但眼下谢宏最重要的工作还是要带领企业走出“十亿沼泽地”，因为“太多企业在从1个亿向10个亿冲击的时候倒下。”
这个15岁就上大学，拥有食品卫生和文化人类学两个学位的企业家，至今仍然保持着知识分子的脾性，他从不让人代劳撰写发言稿和报告。他的公司总部离他当年就读的浙江大学校门仅有百米之遥。在过去十四年里，他编写了14本论著，部分出版部分供内部使用，其涉猎之广让人惊讶，从《论人类的主体性》、《人的本质及其现代化》到《育婴指南》再到《社会营销的理论与实践》等等。当然，他也不忘自嘲一下，“知识分子企业家有两个致命弱点：一是不能面对现实；二是不能把复杂问题简单化”，谢宏呵呵一笑。
“国际化路线”
1991年末，当时还在杭州商学院当老师的谢宏接到了一个老同学的电话，邀请他去杭州城旁边的余杭去看厂。这是一家做饼干的乡镇企业，因为经营不善已经停产。老同学知道谢宏刚刚完成了全营养断奶食品——速食婴幼儿营养米粉的研制，问他有无兴趣把配方转化为商品。厂子的条件虽然一般，但当地乡镇政府领导很有诚意。这时，谢宏身上的台州人特有的冒险基因开始发挥作用。他接受聘任成为这家小厂新厂长，并以技术入股取得了20％的股份。
当时，垄断国内市场的亨氏和雀巢的米粉产品都沿袭了在西方国家的配方。谢宏就根据国人生理特征重新调整配方，增加中国人普遍缺乏的碘，他知道内地消费者对国际品牌迷信，于是谢宏就专门为产品取了一个很像国外品牌的英文名字“BEINGMATE”，然后才用译音作为中文名“贝因美”。
第二年四月，500克装的“贝因美婴儿配方米粉”面世。看到亨氏的产品定价都在14元以上，他就把自己产品的零售价定在13元多。这样既保持了品牌身价，也让顾客能够接受。他用自创的一套“意识发生论”来说服自己的销售人员：“所有东西都是意识的表现。顾客都是根据价格来判断产品的价值，非专业的人都是这样，专业的人百分之一都没有。”
为了推动销售，谢宏又自己一家家地跑，把新产品送上杭州十大商场的柜台。当时每月还只有300元工资的他咬着牙向台州同乡借了18万，在《浙江日报》等媒体上刊登广告。结果，贝因美真的赢得了市场认同，销路迅速打开。
谢宏很快又遇到了第二个机会。1992年，浙江在全国最早开始推行乡镇企业改制试点，谢宏有机会将这个集体企业变为私营。他又向老乡借了几十万，买下了企业超过50％的股份。接着谢宏又成功地说服了德国人科尔投资10万美元，一个注册资本35万美元的新合资企业成立。而贝因美也成了“货真价实”的“合资品牌”。合资大大提高了“贝因美”的可信度，谢宏也尝到了国际化的甜头。事实上，直到不久前公司在浙江市场的一次顾客调查中，还有超过一半以上的消费者把“贝因美”看成是一个国外品牌。
贝因美产品上市后没有全线铺开，而是集中精力先抢占上海、江苏、浙江三个婴幼儿辅助食品中心市场。采取中心城市以直营、特约经销为主，非中心城市以代理为主，因地制宜采用经销制度的方式建立销售网络。有了这个营销系统，贝因美已经可以跟亨氏在长江三角洲市场分庭抗礼了。1995年，连续3年超过100％的销售增长率让贝因美的资产从最初的260万增长到近3000万。
到这时，谢宏已经感觉到原有工厂的生产能力已经饱和，满足不了企业迅速扩张的需要。而且毕竟是从饼干生产线改建而来的，不符合标准。谢宏又不放心把产品外包给其他厂商。他知道，食品企业最常见的死法之一就是质量危机。
他下决心再建一条华东地区最大的年产量1.5万吨营养米粉的生产线。只要一投产，从品牌到产品，再到产量，贝因美拥有了进军全国市场的资格。
他忽略了一个更要命的问题：现金流。当时贝因美的发展几乎完全依靠自有资金的滚动投入，而谢宏为建新厂一次性投入了一千多万，把所有的身家都放了进去。但他算错了一步：产能扩大了，市场也必须跟着扩大。而市场运作的钱远比扩建一个工厂要多得多。“我的压力一下子非常大。曾经有十个月时间发不出工资，几乎就要崩溃。”谢宏多年后回忆仍觉侥幸。不过，他的主力员工都跟他一路打拼过来，“他们基本上都没有走”。
经此一役，贝因美还是颇伤元气。而1997年前后，公司投产的新产品如婴儿蒸馏水等，因为太超前市场而未获成功。此时，新的国内竞争对手“未来”等以低价入市，而亨氏、雀巢等趁机加大广告攻势在高端阻击。
知识营销
面对对手依靠雄厚资金撑腰的窒息式打法，贝因美选择了避实击虚。他们在《文汇报》、《新民晚报》、《今晚报》等全国各有关媒体上发表律师声明，推出产品质量承诺。承诺凡一周岁以内的婴幼儿连续100天食用100克贝因美婴幼儿营养米粉，如达不到中国婴幼儿体格生长发育标准，公司向消费者全额退款，并承担相应法律责任。这一及时有效的对策让贝因美稳住了阵脚。
贝因美逐步找到了一套自己的独特营销模式。大量市场调查表明：婴幼儿食品的消费特征是，消费者对产品质量非常敏感，通常只选择自己熟悉的产品或是知名品牌，价格因素还在其次；对于品牌，消费者之间的口碑相传往往具有决定性影响。在接受产品时，消费者只接受专家。亨氏和雀巢就是以广告宣传分别树立自己的“婴儿营养专家”和“婴儿食品专家”权威，从而提升产品的权威性。要胜过两者，就必须以更权威的方式来推介贝因美的产品。
谢宏将贝因美的营销模式概括为：“知识营销”。他们在全国各地建立咨询中心，开设会员制服务，辅导孕妇和3岁以下婴幼儿的妈妈科学育婴和优育优教；聘请众多著名儿科医生、营养学家开通了12条800全国免费咨询热线；同时加强对新生儿资料库的管理运用，对消费者进行跟踪调查；免费印发《婴幼儿喂养手册》等资料。创建中国育婴网www.babyschool.com.cn，通过网络完善会员制度；定期评选奖励健康宝宝；开始建立中国育婴书库，并编著出版中国第一部成功学育婴专著《育婴指南》；发放《科学喂养手册》，数量达到1000余万份。这一营销模式甚至赢得了中国营销业界最高的“金鼎奖”。
1999年，谢宏再次下出“好棋”。他瞄准当时呼之欲出的“创业板”，决定牺牲一部分个人的控制权，进行股份制改造，成立贝因美科工贸股份有限公司。原来的合资企业作为主要发起人，邀请内部骨干、上下游供应商和经销商入股，甚至连有国资背景的浙江高新投资担保公司也参与进来，新股份公司的注册股本金达到3400万元。当然，谢宏仍然控制着超过50％的股份。2002年，股份公司调整股东结构，注册股本金充实到5000万元。刚刚又结束了最新一轮增资扩股。
尽管由于创业板因为种种原因未开而导致这种上市无果而终，但已经进入“上市辅导期”的贝因美还是重新找到了发展的动力。2001年，贝因美的销售收入突破1个亿，开始引入职业经理人。贝因美开始进行以降低风险为指向的战略转型，由婴幼儿食品向整个婴幼儿产业扩展，实现同心多元化战略提升。
多元化考验
1840年，亨利。雀巢（HenriNestlé）从做婴儿牛奶麦片起家，最终打造了今天全球最大的食品公司雀巢。1987年，宗庆后从儿童营养液开始，转战保健品、童装、纯净水、饮料等，终于成就今天国内最大的食品公司。
按照谢宏的估计，眼下贝因美最赚钱的产品婴儿米粉，每年的市场容量不过5万吨，也就5－10亿人民币的规模。而且基本上要和亨氏、雀巢一起三分天下。而贝因美的另一个产品婴儿葡萄糖磨牙饼，尽管已经做到全国第一，但市场规模更小。
这显然不能满足谢宏的百亿雄心。这正是他把贝因美定位为“育婴专家”的关键所在。“育婴专家”的理念让贝因美的品牌内涵不再局限于婴幼儿食品范畴，而是扩大到整个婴幼儿产业，避免了与两强的短兵相接。同时，在婴幼儿食品市场上，“育婴专家”的针对性更强。
他将目前集团的主营业务分为基础业务和零售特许经营业务两大领域：以0-12岁婴童为服务对象。公司基础业务自主研发、生产贝因美系列婴幼儿食品，共计100多个品种；2004年，公司与杭州美丽健乳业有限公司进行战略合作，正式跨入液态奶的领域。零售特许经营业务主要从事婴童专业渠道拓展，以比因美特连锁店为主导，经营0-12岁婴童与孕妇用品、食品、玩具和服装。贝因美从食品制造业一下跳入了商业流通业，其长期愿景是成为“婴童业的综合运营服务提供商”。
不管是对于谢宏还是贝因美，多元化都将是惊险一跃。当年，在食品饮料市场推出一个产品就成功一个产品的娃哈哈，2002年5月，切入童装领域，原预计年销售额很快能达10亿，并能借势进入休闲装、男装和女装领域。但到2003年，童装公司产值仅1.73亿，利润2000万。宗庆后承认童装项目“还是有很大的困难”。童装公司的营销骨干和中层管理人员几乎都从饮料转行而来，两年间为积累经验“付出了沉重代价”。
谢宏不会没有看到同城老乡的教训，他不仅自己兼任着婴童食品事业部的总经理，还从百威、欧莱雅等跨国公司挖来职业经理人，专责新兴事业。此外，谢宏还成立了国际事业部，突破大中华地区，瞄准东南亚及日韩市场。
为了尽快实现自己多元化的目标，谢宏已经开始围绕上下游产业寻找整合机会，2004年他出资3000多万收购了一家做婴儿尿不湿产品的浙江企业。记者问他：“这个成熟市场里已经有宝洁、金佰利这样的超级玩家，贝因美难道还有机会吗？”谢宏狡黠的笑答：“我了解他们的弱点，但这属于商业机密不便告你”。
四十不惑的谢宏现在是一个虔诚佛教徒。他承认在2001年渡过了“人生最黑暗的一周”后，他的心境同从前比，已经有了很大的改变。他自己创作的一首偈诗，是这样写的：“心态平和天地宽，知足常乐快乐源，随缘乐助积善缘，从善如流功德圆。”
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