咨询业同样是对服务价格敏感的行业，毕博大中国区总裁黄辉的辞职和继任者陈玲生以利润为导向的新政，凸显毕博正在直面这一现实。
黄辉离职后，他信奉的人海战术和低价策略在毕博开始动摇。这标志着毕博在中国特定时段的特定行事风格开始改变。说到底，盈利才是根本。
赶在五一黄金周放长假前，毕博管理咨询公司原大中国区总裁黄辉突然离职，离开了他已经为之服务了10年之久的毕博。这在毕博公司内部和咨询界都引起相当的震动。
经过整个长假的酝酿，5月10日，毕博大中国区首席执行官的新人选正式对外公布：原大中国区副总裁、毕博全球开发中心负责人陈玲生接替黄辉的职务，负责毕博在中国的所有业务。
而这时的毕博正麻烦缠身：由于刚刚调整了财务报表的财政年度，又两次发行可转债，导致毕博两次推迟向美国证券交易所（SEC）提交财务报表的时间，引发投资者猜疑其会出现亏损的担忧。而毕博将被惠普咨询收购的传言也因为毕博全球CEO、CCO、CRO（首席风险官）等高层的频繁变动而甚嚣尘上。与此同时，毕博在中国丢失中石油和石家庄制药两笔大单的传言在业界也广泛传开，其人海战术和价格策略开始受到业界的质疑。因此，大中国区新CEO陈玲生刚一走马上任，就开始在总部和中国区之间斡旋沟通，希望能够在最快时间内明确大中国区战略方向，并于今年实现盈利。
群狼战术
黄辉突然离职之前，业界对毕博的人海战术和低价策略的质疑就已浮上水面。
去年6月，毕博中国在北京举行大规模“千人庆典”，庆祝毕博大中国区团队突破千人规模。这也是当时首家外资管理咨询公司在国内的员工数达到如此规模。一个以知识为卖点的企业能够达到如此规模，一度成为毕博中国的一个亮点。然而对毕博大中国区来说，这样的规模还不够，按照毕博当时的计划，毕博中国准备在未来3～5年内达到5000人的规模。
“随着中国的管理咨询行业过去几年的发展，客户需求越来越大，专业性也越来越强。有的公司发出来的标在中国没有一家咨询公司能够应标，其原因就是这个公司很大，需要的专业性很强。”黄辉总结道，“因此，管理咨询公司的规模非常关键。”正是看到中国咨询市场在需求与供给上的巨大缺口，黄辉决定迅速扩张。
另一方面，按照毕博当时的估算，管理咨询公司的核心资产是知识，载体是人才，而这些人才通过项目合作能够进一步发展和丰富自己的知识，所以，一个管理咨询公司必须要有500人以上的规模，才有可能实现盈利。短短4年间，毕博中国由刚成立时的20人迅速成长到1300人的规模（“千人团队”包括毕博中国600余人的咨询团队和由陈玲生领导的座落在上海张江的毕博全球开发中心的700多位员工，他们为全球客户提供软件设计和开发以及流程外包业务）。而被毕博视为竞争对手的麦肯锡、波士顿咨询等战略管理咨询公司的规模却不足百人。
以群狼战术猎取订单的毕博一时间显得咄咄逼人，在国内先后拿到光大银行、华夏银行、太平洋保险、中国电信、中石油、宝钢等不少重要的大单，但非议也随之而来。一些咨询业内人士感叹，外资咨询公司进入中国市场之后急于扩张，反而激起了一场争夺大客户的价格战。“为了得到足够的项目，外资咨询公司在价格战方面也不遗余力，目前在收费方面和中资公司基本已经处于同一水平，有时甚至更低。”据业内人士透露，跨国咨询公司在中国的价格战和回扣战在圈内早已不是什么秘密，IBM、埃森哲、毕博等咨询公司中都有团队采取过这种手段。
而毕博五六百人的咨询团队规模也让许多内资咨询公司叹为观止，认为这种人海战术是对咨询公司传统的轻资产经营模式的一种挑战。“咨询业对中国来说毕竟还是一个新兴事物，专业咨询师在中国也并不多见，骤然间招募这么多新人，培训费也是一笔不小的数目，更别提咨询师们令人艳羡的工资了。”业内人士分析说。然而，更重要的是，如果没有足够多项目或者每个项目签订的期限不足够长，大笔的费用支出将严重影响公司的现金流。好在管理咨询只是毕博业务中的一块，更主要的业务还是集中在他们传统的IT咨询和实施以及软件设计和外包上。这块业务正是最需要人力资源投入的地方，主要从事IT咨询服务的埃森哲和IBM在中国境内的员工数目前也都已经超过千人。
在一些业内人士看来，通过并购和扩招，毕博具备了从管理咨询到业务咨询，从IT咨询到IT实施，从软件开发到软件管理的大业务范围，而且涉及的行业从金融、通信消费品到公共部门无所不包。但这样一来，无论是纵向的还是横向的服务范围都太过宽泛，毕博中国的人员迅速扩张，导致成本过高。有内部人士透露，毕博的月运营成本达数千万元之巨。
尽管风格坚毅的黄辉带着他的千人团队一直在积极主动地勇往直前，但是业界对黄辉策略上的疑虑并没有消除：毕竟IBM和埃森哲的市场定位和市场地位都与毕博有很多不同之处，IBM一直是IT行业的巨头，他们的硬件和服务互为补充，本身就拥有庞大的客户群体，而和毕博同样出身于四大会计师事务所的埃森哲也是在IT咨询服务领域做了9年才开始盈利，现在公司的现金流非常健康。而咨询服务历史并不太长的毕博采取同样的手法迅速扩张，能否平衡他们在市场上的投入和在项目上的收益是个无法回答的问题。
那时候恰逢毕博全球高层发生大换血。毕博的前任CEO兰道夫·布雷泽(RandBlazer)去年11月底因为牵涉一件有争议的案件而辞职，之后一直由毕博现任董事长麦克吉瑞（RodMcGeary）暂代，直到今年3月聘请了原ORACLE的CFO哈里·尤(HarryYou)担任毕博全球CEO。随后，COO、CFO、CRO和亚太区CEO全部换人，原来熟悉黄辉的人和环境全部变更。或许是感到背后缺乏全球团队的支持，黄辉终于递交辞呈，结束了他在毕博10年的职业生涯。
利润导向的新思维
有业内人士预测，尽管换帅，毕博中国在相当长的时间内也许还会保持以往不计成本扩张型的风格，但是与一直都在咨询行业的黄辉相比，陈玲生似乎有更强的技术背景。从美国伯克利加州大学毕业后，陈玲生从一名技术员开始了他的职业生涯，之后便一直负责与技术相关的工作。在成为毕博全球开发中心董事总经理之前，他在摩托罗拉中国软件中心（北京）也是担任董事总经理的职务。所以，当毕博高层挑选陈玲生作为黄辉的继任之后，竞争对手们转而猜测毕博是否可能转型，削弱咨询业务，朝着全球开发中心的软件外包业务靠拢。
毕博位于上海张江的全球开发中心是为全球客户提供应用软件外包的信息服务机构，55％的订单来自欧美，是毕博业务中利润相对比较稳定、也是增长最快的业务之一。刚刚上任的毕博全球董事长麦克吉瑞今年2月份访问中国时还特地跑到张江参观全球开发中心，为开发中心的未来设计了万人规模的蓝图，希望该中心能够做中国软件外包的第一名。毕博全球金融团队来中国时也把中心作为他们对外的窗口。
不过，参加了在美国的毕博总部的全球高层管理例会之后，陈玲生就向他的团队明确提出，毕博2005年的目标要实现盈利，但重点还是在传统的管理咨询和系统集成业务，而非大家所猜测的软件外包业务；而曾经是毕博稳定业务收入来源的业务流程外包（BPO）则因为利润率低，也不是毕博的长项，将被押后。
“前几年我们业绩都是每年30％的增长。全球新CEO上任后，我们的战略重点将从原来的市场扩张转为要盈利，要有更好的现金流，这是我们未来工作的重点。”陈玲生说，而中国作为全球战略重点之一，也必须在今年实现盈利。
为此，新官上任的陈玲生几乎每天都和中国区的同事在开会，探讨如何能够降低人工成本和运营成本，提高利润率。“我们或许会通过给客户提供额外服务，甚至调遣毕博全球专家来为客户做咨询，从而提高价格，增加利润。”陈玲生表示。
然而，这在国内市场似乎还不太现实，国内的IT咨询和系统集成服务依旧是一个价格占主要优势的行业。各大跨国公司IT咨询和系统集成服务已经是一个成熟市场，它们的中国分公司的业务早就被IBM、EDS、埃森哲等瓜分完毕，这个市场已经没有太多悬念。而新兴的民营企业或者实力雄厚的国有企业，很多都还没有开始考虑自己是否需要这块服务，或者说规模庞大成熟到需要这些服务。而那些有需求的内资企业最敏感的也是价格，所以外资之间的价格战至今没能偃旗息鼓。
另外，前几年中国咨询行业还基本处在启蒙和开发的时期。为此，无论是毕博还是IBM、埃森哲在中国做咨询的时候，培训的比例要远远大于他们在西方国家的比例。从工作量上看，在中国的咨询顾问花在培训客户上的时间可能比美国多1倍。
“今后几年中国市场将变得更加成熟。”几乎每个咨询公司都这么预期，但几年到底是多久似乎没有人能够下定论。严格控制人工成本和运营成本成为最可能的选择。现在，调整每个项目的人员结构，减少过多的高层主管参与，甚至调整毕博中国组织架构，优化自身业务流程等几个提议都被毕博放到台面上讨论。
陈玲生将会对毕博中国做出哪些调整还没有明确，不过有一点他还是非常自信的——他在做全球开发中心的时候配合毕博全球的各个分支做了不少工作，美国、日本和印度等国家的高层管理团队对他非常熟悉，这些分支机构的负责人现在都已成为他的朋友，对他的期望值也很高，必要时能够给予他支持和一些帮助。“我想，接下来几年，市场对咨询业务的价值认识会有更大的提高，愿意出更高的价钱。”陈玲生说。看得出来，他更加看好国内市场的未来而不是现在 |
您现在的位置: