当一位主管必须改变其原先的决策时，必定有其不得已的原因，而不断地尝试与错误，也是组织发展必经的历程。这在要求速度与创新的高科技产业中尤其明显，必须因应顾客的新需求、技术的新发展，不断地改变策略。
但是若一再地修改决策，已经成了这个主管的习惯时，这显示出企业对于主管的训练不够。因为，如果一个人对事无法做出有效的判断，过于优柔寡断而无法下决定，基本上，这个人根本不适合、不该获得升迁担任主管职务。
影响决策改变的第一种因素，通常来自于大环境的改变，包括董事长的想法、客户的想法改变了、政府的决策变了、经济环境出现波动等等；但是这都是有脉络可循的，决策绝不会平白无故出现一百八十度的大转变。
理清组织目标
较糟的情况是，企业的决策过程有问题，非依据一定的程序，例如搜集数据、分析讨论，而是照个人的喜好与直觉作判断。 安捷伦有一门课程「解决问题与决策」，政策非来自于主管一言堂便可决定，因担任管理职务久了，主管可能欠缺对于第一线业务或信息的掌握，所以正常的决策过程，必须借由部门上下的讨论与共识而达成。
我认为，了解一个组织、部门存在的精神与中短期目标，在决策过程中扮演相当重要的角色，如果今天一个组织连自己要卖牙膏还是卖计算机都不清楚，想必决策一定是朝令夕改、摇摆不定。刚上任的主管一开始或许因为承受过多压力，多少会出现政策摇摆不定的状况，但是如果已经到了朝令夕改的程度，组织一定要做出人事调整动作。
建立互信与no surprise政策
若真为了大环境的改变，主管必须随时弹性地改变策略时，如何不让部属觉得「朝令夕改」呢？我相信，主管与部属之间因平日的沟通而建立的互信基础是关键所在。平时主管未能善意经营，导致组织内缺乏互信，待决策必须弹性应变时，才要求员工配合、支持，当然太迟了，自然会被视为朝令夕改。
第二点，主管与部属应作定期的沟通，对彼此的理念与意见有一定程度的了解，对任何重大事项都能偶尔交换意见，才能坚持no surprise政策，任何决策的宣布都不会显得随意且突兀，避免造成部属的信心危机与认知冲击。
组织若要从计算机走向通讯事业，绝非一夜之间改变的，必须有所规划、对部属有所训练，经营方向才能逐渐转变。如果一个主管仅被要求数字、业绩上的表现，自然不择手段、调整决策以达业绩要求。
万一组织决策经常变动，部属最好衡量自己的筹码，如果职务的位阶不高、又缺乏经验，最好还是随着组织的决策做事，说不定组织的应变是对的，否则只好良禽择木而栖了。 |
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