2003年夏秋发生在河北徐水县的“孙大午事件”，曾轰动全国。

    2005年2月28日，大午集团再起波澜——孙大午在他的企业里开始确立“君主立宪制”。

    人们关注的不再是那个横加自外部的“非法吸收公众存款罪”，而是孙大午主动对内发动的一场“企业变法”：将一个家族企业的所有权、决策权、经营权“三权分立”，相互制约，从而放弃“君主独裁”，推行“君主立宪”，以解决家族企业发展的关键性问题——持续生存能力。

    一般私企运行有两种基本模式：一种是家族式企业，子承父业，这里，有把所有权、经营权分开的，但没有把所有权、决策权分开的。另一种是股份制，但由于一股独大，还是大股东说了算。而大午集团的这种企业治理结构，限制了继承权，把决策权、经营权悉数“拱手”给了“企业民主”。孙大午说：“这不仅在中国，世界上都没有！”

    那么，这样的“君主立宪制”究竟是怎样运营的？它具有什么样的现实意义？孙大午是在创新第三种模式吗？为此，本刊专访了“大午集团监事长”孙大午。

    有感于八成“败家率”

    事因还是直接起源于“孙大午事件”。2003年5月27日，因“非法吸收公众存款罪”，孙大午兄弟3人及其20多名企业高管全部被关进了监狱，同年11月1日，案子平息，孙大午出狱。这期间长达5个多月，企业别无选择，由孙大午25岁的长子孙萌接替了父亲的董事长一职。《法制早报》对此是这样描述的：

    毕业于河北农大机电系的孙萌刚出校门不久，在非常时期的董事长任上，不仅没有感觉到累，反而像飘在真空中一样。“我每天参加各种会议，接待机关来人，这些并非是一个董事长的主要职责。我很想做些事，可一般大事或比较麻烦的事，下面各部门的同志基本都处理好了。我接触不到困难，纯粹成了一个维持会长。”

    孙萌倒不是抱怨，他恰恰感到自己没有丰富的经验和足够的阅历，驾驭不了一个产值几亿的大企业：

    因为孙萌没有那么大的能力去决策，这是一个很危险很可怕的事情。孙大午出狱后，孙萌仍在任董事长一年多，他屡屡向孙大午提出自己不适合当董事长，要求下基层锻炼。而孙萌主政的2003年也的确出现了企业18年来的首次亏损——580万元。

    一个20多岁的小伙子猛然被抬上董事长的宝座，谁都高处不胜寒。很多家族企业都发生过类似的情形。所以勉强干了一年，发生亏损，也属正常。但这却给了孙大午一个警醒：这不是一个儿子上来或下去的简单问题，而是如何选拔接班人的大问题。

    一次，孙大午从报刊上看到来自投资银行JP摩根的最新研究中有这样一条：“全球大部分超级富豪过去20年都不能守住巨额财富，‘败家率’达80%。”这再次让他震撼：“百年之后，自己不在了，企业怎么办？”孙大午不得不考虑使企业长盛不衰、不因接班人而夭折的问题。

    但是，没有一条现成的经验可以借鉴。经过一个冬天的酝酿，2005年春天到来时，孙大午决定破天荒地谋求一条新路子：将企业所有权、决策权、经营权分离。

    空前的“企业三权分立”

    2005年2月28日，孙大午毫不客气地操刀下手了。

    下午4点在大午中学阶梯教室里，通过300多名职工代表的选举，孙大午的弟弟、原总经理孙二午和孙大午妻子的侄女、原副总经理刘平分别当选集团董事长和总经理，并产生新董事会董事15名。孙大午以集团第一届监事会监事长的身份主导了整个选举。

    当时就有工人表示：董事会成员均由孙大午提名推荐，而且采取等额选举办法，有很大的形式主义。但同时他们也理解：如果全部换上新人，企业短时间内根本无法运作。新当选的总经理刘平兴奋之余，也十分清醒：“这一届还不算严格意义上真刀实枪的选举。”从每个当选者得票的多少，甚至没提名的也有选票来看，能反映出员工的态度。但刘平感觉选举带来的最大变化是：以前只对领导负责，现在不仅要对领导负责，更要对员工负责。如果后来者居上，到下届采取差额选举时，自己还能不能再坐在这个位置上就很难说了。集团矿泉水厂厂长张欣曾质问过孙萌凭什么当董事长，如今，当干部不再是由谁说了算，要靠竞选，于是他向孙萌发出了挑战，4年后“咱们一起竞争董事长”。而如今孙萌到了一个20多人的水厂当厂长，反而感到更真实。

    2.集团法人不是董事长，是孙大午及其继承人，但孙大午已没有权力调动公司财产。大午集团的所有权将作为一个整体存在，后代虽能继承产权，但不能进行财产分割。企业“新三会”将共同制定一部内部“宪法”，确保实施企业的这些规则。

    3.对家族成员的安置是：有能力的去创业，没能力的去享福。前者指通过自己的竞争可以成为企业领导人，后者则每月可从企业领取正常工人1-3倍的生活补贴。

    孙大午认为：这是受到英国英皇每年可以得到国家津贴去享受、又不实际干预政务的启发。把企业的生命真正交给干企业的人，以竞选的方式产生企业实际领导者。

    “三权”都最大又都最小

    这里，我们不禁萌生两个疑问：第一，孙大午和妻子刘慧茹拥有企业产权，掌控着企业运营的监督权，那么怎么可能实际放弃决策权？这是否只是吸引人才为家族打工的策略？第二，如果这个制度能够推行下去，随着企业发展而董事会拥有决策权、理事会拥有经营权，监事会无权决策也无权任免董事长、总经理，如何避免出现“尾大不掉”的局面？。

    但对此，孙大午已有深思熟虑。

    一般情况下，家族企业的产权是世袭制，资产有明确归属，也可以拍卖。但孙大午把产权从法律上分解为了三部分：继承权、收益权、处分权。

    前两部分权力主要用以保障后代享有继承和享受医疗、教育及基本收益，使他们能体面地生活在社会上。而基本收益只是每月从企业领取正常工人工资1-3倍的生活费。孙大午有两个儿子，将来就是有10个孙子、重孙，其数额相对于企业的产权部分，也是非常少的。以孙大午最坏的考虑：“即使以后我的后代都不在企业里干，生活困难，只要能给他们一口饭吃就行。”

    对于资产处分权，再作分解：一部分交给董事会，基本要求是它只能处决企业当年盈利的总额+折旧部分。如果不盈利，即使放弃这部分，也不能处置变卖掉企业资产。这就促使董事会只能想方设法在递增积累方面作出最佳决策。而另外的大部分资产，是企业的老本和基业，谁也没有权力任意处置。

    产权的分解，就从制度上对“三权”给予了最大限制：拥有所有权的不能独裁决策和调动企业整体资产；拥有决策权的又没有所有权和经营权；而拥有经营权的则必须执行好投资决策并接受监督。尤其董事会、董事长、总经理由选举产生，监事会就只对“两会两长”实施监督、审计、考核、组织换届选举；对违背企业“宪法”的操作可以弹劾，但决不是想炒掉谁就炒掉谁——罢免董事长或总经理须经企业职工代表大会通过——所以“二长”不再是为某个家族打工。目前监事会成员有5名：监事长孙大午，副监事长刘慧茹，还有集团顾问、原徐水县政协副主席崔世君，现任企业工会主席和集团秘书处处长。以家族成员为主，兼顾外部交流和企业内部知会员工诉求，显然监事会是要成为一种代表——所有权和工人的代表。

    三权分立的约束性就体现在“权力分割、相互制约”。而孙大午之所以要借鉴君主立宪制，在于“宪”，就是限制。“君主”要避免个人专断企业命运，三权则要平行并立，都最大又都最小。

    这一体制运营4个月来，孙大午再没有参与过企业经营决策。他说：“他们干得很好。”

    并非股份制才是现代企业制度

    然而我们仍然想知道：管理界的主流观点是，家族企业要发展壮大，在内部一是要运用现代企业制度规范管理；二是要稀释股权，吸纳人才。而大午集团负有企业决策权的董事会、董事长，不是法人代表，也没有股权，他们凭什么对企业的生命承担责任？这样的制度安排能解决董事长、总经理等高层团队的有效激励吗？

    孙大午非常鲜明地表述了自己的观点：“我不认为股份制才是现代企业制度。私营企业就一定不好？不能按企业的性质、形式来划分企业的先进性。企业的先进性我认为就是四句话：产权清晰、组织机构健全、责任明确、奖罚分明。产权清晰，我具备了，君主立宪制，分为收益权、决策权、处分权，非常清晰；组织建设、职责分明，我们‘三会’制度也健全起来了。剩下的关键问题就是奖罚分明。”

    对于高层的激励，大午集团建立起了三大机制：

    1．个人收益与企业效益紧密挂钩

    从“三长”看，除每月工资（如：监事长现在月工资为2800元）外，他们还有以下收入：第一笔，集团当年盈利总额的0.5%作为提成，即盈利1000万，他们可各拿5万元奖金。第二笔，他们在各自分管的分公司里还可以获得当年收益的1.5%奖励，最高不超过2%。第三笔，凡董事会成员可免费享受集团用车；他们及其家属短期旅游可乘飞机去国外，集团给予补贴。第四笔是退出机制，任职时间长的，退休后给予荣誉、养老。因此，提高了企业效益就能提高个人收益。

    2．个人收益与员工收益紧密挂钩

    企业高层的所有收入可高于普通工人的5～10倍，最高可达15倍；中层干部收入可高于普通工人2～5倍。董事会的目标是：到2008年，工人平均工资从原来的600元提高到800元，年盈利不低于1000万，给国家纳税不低于500万。其中提高工人工资和给国家纳税是硬指标。因此工人收入提高了，干部的收入就相应提高。你想拿100万，你至少让员工拿10万。

    3．董事、董事长、总经理由职代会竞选产生

    董事会的进入机制是：集团下属6个独立法人子公司，每个子公司产生2名董事，为12名；另外，盈利大、人数多的子公司，可以增加1-3名，所以本届董事会共15名董事。这样既有平均分配，又照顾了效益好的企业。

    退出机制是：每减少一个子公司，就减少2名董事，企业倒闭了，它的董事席位自动消亡。董事、董事长、总经理，都由职工代表大会竞选产生。

    职工代表资格：凡5年以上的老工人、3年以上的技术人员、班组长以上的干部、１年以上的业务员，都可以成为职工代表，都有选举和被选举资格（目前集团内共300人具有资格）。因为这些人和企业的命运息息相关，所以选举标准公开、竞选公开、投票公开。在任期间，董事2年一换届，董事长、总经理4年一换届。换届选举可以连选连任。而你受到弹劾，你的考核报告也会向职工代表公布。董事基本每2年更换1/3，以保持它的活力和连续性。现任15名董事大多是实职，是子公司的业务一把手，做不好的就会被淘汰。下届董事会开始实施差额选举，让竞争激励自律。

    孙大午认为：“搞股份制不也是这样吗？你用股份拿几十万、上百万，也得要企业赚钱，否则你也拿不走。我一股独立就成了独裁；搞股份制，也未必不出现分裂，要么驾驭不了，要么‘分赃不均’。所以股份不股份无所谓，关键是奖励机制合理就行！”

    可正是这个不以赢利为目的的企业，除了2003年外，18年来连年盈利。当2003年大祸来临时，在没有掌舵人和企业帐目全部被查封搜缴、企业难以操作的际遇下，没有走掉一个人，每天上万元的流水额大家全部用手记帐。5个月后查对账目时，竟只有2000元的出入！企业之所以挺了过来，完全出自员工的自主精神和企业的凝聚力。

    从“产权百年”到“品牌百年”

    也正是孙大午这样的思想体系，使这个企业没能快速成长，而以稳健为关键。每年下面公司上报的盈利目标，集团都会砍掉一半，大大“留余”。这与惯常下面少报、上面压高指标截然相反。经历了办企业的风风雨雨后，孙大午更倡导他的“乌龟精神”：“这个企业可以做慢一点，做扎实一点，甚至不妨做小一点。做小做稳做扎实是根本。”大午集团曾入选国家工商总局全国500大私营企业。2004年又入选全国工商联“最具生命力百强企业”，而这一次，不是因为企业发展多么有规模，恰恰是因为企业有很高的安全性，经得起“摔打”。

    这或许是企业发展更安全的道路，但人们仍有质疑：产权毕竟在孙大午手里，所有的模式孙大午可收可放，存在随意性。而从继承权角度看，后代就不能再“变法”吗？家族或有“功劳”的职业经理人、创业元老，即使提出股份制，也并不违背《公司法》。法学家江平也认为孙大午的模式“不好说”。但孙大午的律师朱久虎说：“孙大午只要在将来确立遗嘱并确立遗嘱监督人，这是有可能的。而我们国家在遗产继承这一块有待完善。”

    孙大午其实很清楚：“我不改，谁也改不了。我不在了，这是《公司法》将来的后遗症问题，但法律也认可整体继承、整体转让，我觉得不会有什么问题。法律也要与时俱进，假如说再有十年八年，我这个理论在世界上都认可，咱中国法律也得修改，认可这种君主立宪制的模式。”

    而他的基本认识是：“我这个君主立宪制本身是利己的，然后是利他。遵从道德的基本伦理，但不是崇高。它对我的后代、对企业都有好处，是通过利己而利他、利社会。不走这个路子，将来我不在了，大午集团会不会灰飞烟灭呢？都很危险。现在确立了这个模式，将来就成为了这里的一种生活方式、运行机制。在这里，没有圣人，它是常人的生活方式。

    “其实，纵观百年老店，大都是品牌百年，而不是产权百年，产权早就面目全非了。创业的一代，只能传承位子、资产和权力，但威信、能力传不下去，精神传不下去。不可能把创业精神传授给儿女，他们的能力是自己再创的！”

    孙大午希望这个企业将来代代传续下去，归属个人那不过是个“象征”，而真真实实它是属于所有企业人，属于社会的。有管理学家也曾说：家族企业的初级形式是经营管理，高级形式是产权管理，最高形式是文化管理、品牌管理。

    “是非”立宪制

    “孙大午案”律师朱久虎：

    大午找到了最适合自己的模式

    大午模式，对城镇里的企业或许不具有普遍适用性。从所处环境看，大午集团地处农村；从企业经营看,主要是农业，利润非常微薄，如有亏损，企业就承受不了。所以大午模式是一种最适合自己发展的、非常节省的模式。整个企业高层都拿着不高的收入，但企业的凝聚力很强。孙大午的企业绝不仅仅是一个资本的形象，更代表着一种精神。

    北京视野咨询中心主任、本刊编委钟朋荣：

    拭目“冻结”产权的权力分割

    大午集团关于三权分立的探索能否成功，最主要的有以下几个因素：

    1.企业的最高决策层，由职工选举更科学，还是由股东会和董事会选举更科学？一位美国学者曾写过一本《民主资本主义制度》的书，认为领导人的选择，最佳方式是由被领导者来选，因为被领导者对领导者最了解。看来，孙大午的观点与该书的观点是一致的。

    但问题是：大午集团是孙家的企业，在产权上与职工无关，那职工是否有足够的责任去选择一个对大午集团最称职的领导？再者，职工对高层次人才的优劣，是否有足够的判断力？况且，在市场经济条件下，职工是流动的。

    2.大午集团上述制度探索的一个基本前提是：企业产权归孙大午一家所有。据孙大午讲，就连他的弟弟也有意见。弟弟跟他一起创业，一起坐牢，到头来还是打工者，产权与他们无关。今天孙大午因兄弟之情，会对他们照顾和重用，但到了下一代，就说不清楚了。对于那些追求产权的能人，孙大午的这种探索对他们是否有吸引力？既然孙大午已经看透了私营企业不姓私，为什么不在股权多元化上做点文章？现在全体职工的投票权，既不是来自法律规定，也不是来自股权，是来自孙大午的授予。既可以授予，也可以收回。如果孙大午的后代或后代的后代觉得这种办法不好，他们可以随时改变。毕竟按照国家法律规定，企业的一切决策权来自产权。

    上海经邦咨询公司董事总经理薛锋：

    一个家族企业的“乌托邦”

    孙大午的改革是力图维护家族的所有权，同时又能通过决策权的分离来让有才干的人作决策。但问题在于，决策权在本质上并非是独立于经营权和所有权之外的范畴。一个有效的产权制度其核心就是决策者能够以其资本承担决策风险。

    孙大午的三权分离从长期看是行不通的。而从目前看，三权分立，实际上也只是将重大决策权的一部分下放，而孙大午作为企业的精神领袖其地位并未改变，那么企业的重大决策肯定还是由其最后拍板。

    大午集团内部虽然建立起了一个相对有效的经营者选拔机制。但三权分立，又在根本上弱化了经营者的激励机制。一个企业最核心的问题就是为谁干的问题，所有权的家族化终究会使这个问题日趋尖锐。所以孙大午的改革是一种“家族企业的乌托邦”，不如南存辉的股份化改制来得彻底和现实。

    孙大午不搞股份制的理由也是站不住脚的。很多民营企业的最大误区就在于一提股份制，就以为是分股份。其实真正的股份制是面向未来，是激励大家创造新的未来。担心股份制会带来问题，正如担心孩子长大后会不再孝顺一样。关键还是看当事人怎么去做。

    很多时候，中国民营企业家真正舍不得的还是股权。